煙草在線專稿　　近年來，索尼（中國）通過不斷進(jìn)行本土化績效管理模式探索，立足于發(fā)展性評價的視角，形成了獨特的5P績效考核體系，同時，運用360度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行為表現(xiàn)法等績效考核技術(shù)，著重考核員工績效目標(biāo)的完成情況、追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。其諸多舉措對煙草企業(yè)有一定的借鑒意義。

　　一、索尼（中國）5P績效考核指標(biāo)體系的建立。

　　索尼（中國）針對過去績效考核存在的問題，進(jìn)行了積極的本土化績效模式探索，形成了獨具特色的5P績效考核體系，全面評估員工業(yè)績。5P具體是指Person（員工）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。利用5P指標(biāo)體系主要是基于以下考慮：員工（Person）任職于某個特定崗位，對員工的考核在一定程度上應(yīng)是基于崗位的考核，一個崗位（Position）會有相應(yīng)的崗位說明書，崗位職責(zé)在一定程度上就是績效考核的指標(biāo)和要求。員工在該崗位上會有一定的業(yè)績，業(yè)績本身由三部分構(gòu)成：過去的業(yè)績（Past）、現(xiàn)在的業(yè)績（Present）和將來的業(yè)績，將來的業(yè)績用員工潛力（Potential）來預(yù)測。索尼（中國）認(rèn)為，雖然強調(diào)以人為本，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運作的核心和驅(qū)動力，要破除績效主義的迷信，注重員工個人能力的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，激發(fā)激情和挑戰(zhàn)精神以及團隊精神，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展。

　　索尼（中國）摒棄過去的獎懲性評價，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進(jìn)行績效考核，實施五步驟法的績效管理流程，即目標(biāo)設(shè)定、過程指導(dǎo)、考評反饋、激勵發(fā)展、績效改進(jìn)。在目標(biāo)設(shè)定上，要堅持目標(biāo)設(shè)計原則，運用目標(biāo)設(shè)計的方法，確立企業(yè)級、部門級、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)；對于不好量化的指標(biāo)，采取基于員工行為的目標(biāo)設(shè)計方法。在過程指導(dǎo)上，要抓住主要環(huán)節(jié)，運用激勵、反饋和輔導(dǎo)等方法。在考評反饋上，要正面反饋、負(fù)面反饋，進(jìn)行發(fā)展性評價。在激勵發(fā)展上，要抓好薪酬調(diào)整和培訓(xùn)發(fā)展，挖掘員工內(nèi)心渴望成長與自我實現(xiàn)的深層次需求。在績效改進(jìn)上，要有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源管理策略。

　　運用三大績效考核技術(shù)，運用行為評價法對考核指標(biāo)進(jìn)行量化管理，全方位考量員工的工作能力、工作態(tài)度和個人崗位勝任力等，根據(jù)實際的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價，堅持唯能是用的人本主義做法；注重縱向?qū)Ρ?#xff0c;實施對員工潛能的評估，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進(jìn)行綜合考核、動態(tài)評估和潛能評估；實施360度考評，建立全方位負(fù)責(zé)的團隊，全方位公平考察員工，依據(jù)G（目標(biāo)）A（能力）P（看法）S（標(biāo)準(zhǔn)）模型開展績效反饋，讓每個員工都要全方位負(fù)責(zé)，使整體氣氛和諧、團隊凝聚力和責(zé)任感大幅增強、團隊的活力和工作的靈活性明顯增強，為企業(yè)和員工個人的長遠(yuǎn)發(fā)展起到了保障作用。

　　二、索尼（中國）本土化績效管理對煙草企業(yè)的借鑒意義。

　　煙草企業(yè)在績效管理改革和創(chuàng)新方面，可以學(xué)習(xí)借鑒索尼（中國）本土化的績效管理模式。煙草企業(yè)管理者尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，不能只靠自己的力量辛苦工作，而要借助別人的力量來完成任務(wù)，促進(jìn)發(fā)展。為此，要實施正確的科學(xué)的合理的績效考核，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，使團隊很快成熟起來，同時也能減輕管理者尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。在管理方面，要相信少就是多的道理，抓得少，收獲多，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。要不斷嘗試與創(chuàng)新績效管理，逐步將過去過分注重量化績效考核結(jié)果的模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工工作態(tài)度、努力程度等的考核模式；將過去追求眼前利益導(dǎo)致的短視行為轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合；將過去基于不信任感的、破壞團隊精神的整體企業(yè)氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T360度全方位負(fù)責(zé)的有責(zé)任感團隊。

　　一要將“績”和“效”有機結(jié)合。不能過分強調(diào)量化管理，重“績”不重“效”，追求短期私利，而要將對“人”的評價和對“事”的衡量有機結(jié)合在一起，不僅關(guān)注成果產(chǎn)出數(shù)量，更關(guān)注員工在完成工作過程中所付出的努力和態(tài)度，使“績的管理”和“效的管理”有機結(jié)合在一起。也就是說，不要單純注意提高考核精度，要建立機制，讓大家明確目標(biāo)、努力達(dá)成目標(biāo)并努力做到“有效率的公平”。

　　二要實施發(fā)展性評價，關(guān)注員工潛能的挖掘和發(fā)揮。要像索尼（中國）那樣，對員工的潛能進(jìn)行評估，績效考核從“獎懲性評價”變成“發(fā)展性評價”，更加注重員工潛能的發(fā)揮和挖掘，將關(guān)注點集中到員工的成長上。要樹立正確的“風(fēng)向標(biāo)”，通過科學(xué)的績效考核，激勵員工努力工作，實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性但又通過努力可以實現(xiàn)的績效目標(biāo)，與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展。

　　三要注重績效平衡，打造高績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。不能過分考核局部、短期和個人的效益，要把握整體與局部、長期與短期、組織和個人三方面的平衡。要從績效管理的思想到手段上都注重“績”和“效”的平衡，注重挖掘和激發(fā)員工潛能，關(guān)注員工工作態(tài)度、團隊精神和工作能力，讓員工主導(dǎo)績效目標(biāo)的設(shè)定，使員工與企業(yè)成為利益共同體，與企業(yè)共發(fā)展，打造高績效企業(yè)文化。特別是要適應(yīng)信息化，把復(fù)雜的績效管理簡單化，抓住本質(zhì)，讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理，并將績效管理作為支撐戰(zhàn)略執(zhí)行與修正的重要組成部分，實施戰(zhàn)略績效管理來協(xié)調(diào)各個職能與業(yè)務(wù)部門，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理優(yōu)化，加強過程指導(dǎo)、考評反饋、激勵發(fā)展和績效改進(jìn)，共同打造高績效企業(yè)文化。