煙草在線專稿　　企業組織在推進企業文化建設的過程中，大多懷有這樣的美好愿望：希望企業內部的廣大員工能在價值上高度認同企業組織所提倡的文化理念，從而在思維與行為上都自覺地表現出與企業組織所期望的相一致。畢竟企業文化建設的出發點與落腳地即是尋求企業組織內部在價值、思維、行為等方面的最大化一致性，進而減少因價值、思維、行為的不同向而導致的內耗，增加企業組織內部發展的合力，盡可能地在企業組織內部做到“勁往一處使，力往一處聚”，確實保障企業組織的發展效率和發展質量。這即是企業文化內化于心、外化于行的境界，是企業文化建設取得顯著成效的良好表現，能更加有效地引領企業組織從企業文化建設向企業文化管理華麗轉變，從而在企業生產經營管理實踐中生動演繹企業組織的“無為而治”狀態。

　　事實上，企業文化唯有在內心得到企業組織廣大員工的高度認同，才會迸發出更為強烈的認同感與使命感。這其中的邏輯在于：由于企業內部廣大員工發自內心的心理認同，因此，在員工個體看來，企業組織的文化建設也就是“自己的事”，按照企業組織要求踐行并維護好企業組織倡導的文化理念價值的同時，也是在實踐和固守自身的價值追求。將企業組織的企業文化建設要求轉變為“自己的事”，顯然會讓企業文化建設工作更加的順其自然，從而起到“事半功倍”的良好效果。畢竟，這時企業內部廣大員工會把企業組織的文化建設工作視為自身的“福利”，員工出于實踐和固守自身價值追求的“私利”，也會高度去維護企業組織倡導的文化價值理念。同時，由于價值理念的一致性，帶來了員工內心的愉悅感與舒適感，有助于營造企業組織內部更加融洽的人際關系和工作關系，減少因人際關系的摩擦等不和諧體現而導致的人力資源效率下降與企業組織運行內耗，進一步提升企業組織內部的運行效率和人力資源開發效率，真正起到以企業文化提升企業組織運行效率的積極作用。

　　同時，也必須承認，雖然在企業文化建設的過程中，要去追求所謂的思維、價值、行為的同向性，尋求“勁往一處使，力往一處聚”的最大可能性，但并不能否定企業組織內部在價值、思維、行為等方面存在差異。畢竟企業文化建設不是宗教信仰，企業組織在對內部員工的精神引領上，顯然與宗教組織“無法相提并論”。因此，在企業組織內部尋求價值理念的完全一致化或最大可能的一致性，是存在較大困難，只能說，企業組織要盡可能地去尋求企業組織內部廣大員工對企業組織倡導的文化理念發自內心的認同與尊重，并把這種認同與尊重體現在履行好崗位職責的思維與行為中。同時，允許企業組織內部廣大員工在自身的價值觀念和追求中，有自己的想法、看法。由此可以看出，在企業文化建設的過程中，實際上存在著求同存異的思維與實踐。

　　一是在踐行上求同存異。企業文化是一種價值取向、一種觀念樹立。成功的企業文化建設即是開宗明義、旗幟鮮明地向企業內部員工“講清楚”企業組織提倡什么樣的觀念和追求什么樣的價值，同時堅決地反對什么樣的觀念和摒棄什么樣的價值。由于有標準可循，企業內部廣大員工也更容易理解企業文化踐行。在這過程中，事實上已將企業文化從思維、價值層面，轉化為行為層面的要求，踐行企業文化更像是“對標”、“貫標”。但正所謂“法不誅心”，企業內部員工在踐行這樣的企業文化標準時，思維觀念里在想什么，企業組織是難于捉摸的，也是難于控制和駕馭的。從企業組織的角度而言，當然更加樂意看到企業內部廣大員工“心甘情愿”的追隨企業組織的文化理念和價值追求。畢竟，如果企業內部的廣大員工只是在行為上“迎合”企業組織的文化標準，難免會給人一種“逢場作戲”的缺憾與不足，對過分強調企業文化“知行合一”的企業組織而言，無疑會有一種吃“夾生飯”的失落感與不滿足感。

　　但如上所述，企業組織可以對企業文化的“知行合一”保持美好的想法并付諸行動以尋求企業組織內部廣大員工對企業組織倡導的價值最大可能性的認同與尊重。但不能就此嚴格要求企業內部員工在思想觀念上全然做到“心無雜念”、“心無旁騖”，還是應當保持包容的文化心態，理性看待員工在思想觀念上的不同想法、不同理念。當然，這樣的前提是企業組織內部廣大員工在履行崗位職責中必須堅守企業組織倡導的文化價值標準。換個角度來看企業組織內部廣大員工的思維、價值多元化這一現實，極有可能對企業組織未來的文化創新、文化革新，有所幫助，畢竟企業組織文化基因的生成離不開企業組織生產經營管理這片土壤，離不開企業內部廣大員工群體。員工群體在思想觀念上的多元化價值追求，極有可能會為企業組織未來的文化創新與發展“埋下”成長的種子，在適應的溫度和氣候環境下，“破土而出”，在企業組織認可的前提下，得到“細心的呵護”，最終由“一個不起眼的種子”長成參天的大樹，結出豐碩的果實，從而為企業組織的文化發展與文化繁榮注入新鮮的血液。

　　二是在群體上求同存異。由于企業組織內部群體劃分的不同，企業組織的文化對內部不同的員工群體的文化標準。由此，企業文化可以細分為幾類標準，針對不同人群，區別管理和對待。諸如企業領導層、中層管理者以及普通的員工在企業文化建設中“該干什么”是不一樣的，甚至于企業的普通員工由于所處的崗位不同，在企業文化踐行中“該干什么”也可能是不一致的。但應當肯定的是，無論是企業的領導層、還是企業中層管理者、抑或是企業的普通員工，在企業文化建設中“不該干什么”應該是相一致的。“不該干什么”充分體現了企業文化的“旗幟鮮明”與“開宗明義”，是企業文化建設中的“求同”；而“該干什么”則是企業文化觀念、價值、標準結合企業組織內部的崗位職責，所進行的標準深化，在崗位職責不盡相同的情況下，所體現出的便是針對不同人群的不同文化標準，這也即是企業文化的“存異”。畢竟，企業組織就如一臺機器，總不能要求企業內部所有的員工都充當“螺絲”，或都充當“發動機”，而是要合理地安排設置不同的身份，讓不同的人員發揮不同的職責，做到各司其職、各盡所能，從而確保企業組織這一臺“機器”能正常高效運轉。

　　三是在時空上求同存異。如上所述，企業文化建設不是宗教信仰教育，一般無法讓企業員工取得如宗教組織成員一樣的精神信仰境界。這其中很大的一點區別在于，宗教信仰是生活的信仰、生命的信仰，融入了宗教組織成員的人生、血液中，而企業文化更多的是去尋求工作中的信仰與認同。由于工作只是生活的一部分，甚至于對于部分員工群體而言，工作只是“謀求生計”的“飯碗”，因此，要讓員工把企業組織的文化理念、價值追求，養成精神的信仰，是較為困難的。雖然對于將工作視為事業的員工群體而言，對工作的認同是較高的，但把工作當作事業來對待，并不必然地與將對企業組織的價值認同兩個概念畫上等號，更遑論把工作視為事業的只是部分員工群體，相當部分的員工還只是簡單地把工作作為“謀求生計”的“飯碗”。

　　但對于企業組織而言，為維護好企業文化的統一性，必須要求企業組織內部廣大員工在履行崗位職責中，作出與企業組織要求相一致的行為表現來，這是企業文化在時間、空間上的“求同”，畢竟，企業組織內部廣大員工在履行崗位職責時所處的空間往往是在企業內部工作場所的或直接面對企業組織的客戶，而所處的時間則是在“八小時之內”。同時，如上所述，企業組織無從對企業組織內部員工“八小時之外”做過多的要求與限制，尤其是在當前社會價值更加呈現多元化的趨勢下，社會上不同的價值理念已“無孔不入”地影響著企業內部的廣大員工，企業內部的廣大員工在思想觀念上存在不同的價值追求是“順其自然”的事情。因此，企業組織內部廣大員工在“八小時之外”的時間里，觀念、價值、行為是“存異”的，而員工在“八小時之外”的行為無疑都是在企業組織的工作場所之外的，這即是企業文化在時間、空間上的“存異”。

　　當然，對于企業文化的“求同”與“存異”，必須明確的是“求同”是目的，是企業組織希冀看到的表現與效果；但“求同”并不排斥“存異”。企業文化的“求同”才會有穩固的力量來維持，企業文化建設也才會形成持久的成效，從而為企業組織的文化繁榮、文化發展提供源源不斷的動力與保障。