煙草在線專稿　　正式的企業文化心理契約文本是企業組織與員工之間就企業組織運行思維模式、行為規范等企業文化內涵而達成的心理默契。由于正式的企業文化心理契約文本的主體是企業組織及員工雙方，因此，理論上在正式的企業文化心理契約文本達成的過程中，企業文化心理契約的主體之間會有一個相互溝通、協商以達成合意的博弈與較量，從而更好地準確界定雙方在正式的企業文化心理契約文本中的權利與義務關系。

　　這種博弈與較量，對于企業文化建設是具有積極意義的。一方面，企業文化作為一種軟性的約束，并不像企業的制度、規范，來的剛性，企業文化之于企業管理的意義，在于心理默契的達成而給企業組織與廣大員工的思維模式、行為習慣帶來最大化的一致性從而有效提升企業組織的運行效率。這其中，無疑需要企業組織與廣大員工都具有高度的思想自覺與行動自覺。而要提升自覺性，在正式的企業文化心理契約文本達成的過程中，進行適度的博弈與較量，是可以增進正式的企業文化心理契約文本雙方主體對契約文本的認同感的。畢竟，正式的企業文化心理契約文本達成的過程中所進行的博弈與較量，即是一個認識、了解、熟知正式企業文化心理契約文本內容的過程。這種認識、了解、熟知，正是培養思想與行動高度自覺的有效途徑。

　　另一方面，科學有效的企業文化建設，都不會只是企業組織單方的“獨角戲”，企業文化建設要取得實實在在的成效，不僅需要企業組織“搭臺唱戲”，更為重要的是要廣泛地調動起廣大員工建設企業文化的積極性、主動性與創造性，積極主動“上臺唱戲”，從而為企業文化建設提供堅實的智力保障。而相互博弈和較量的過程，可以更好地團結、凝聚起廣大員工的智慧，讓廣大員工在博弈、較量的過程中，可以更加清晰地看到用好自身享有的企業文化話語權、深度參與企業文化建設，將自身在企業文化建設的看法及自身所代表的特定群體的利益訴求有機融入到企業整體的文化體系、框架中的可能性，從而更加積極主動地參與企業的文化建設，為正式的企業文化心理契約文本的達成貢獻智慧。

　　而其中的博弈與較量，是一個持續、反復進行的過程，看似“雜亂無章”，無規矩可循，實則從博弈與較量的實質進展來看，大致上可以將這博弈與較量的過程區分為三個階段。

　　首先，是企業組織基于企業發展需求、并謀求企業基業長青的長遠規劃，提出系統性建設或系統性創新企業文化的構想，并初步擬定企業文化建設的計劃、目標、重點與步驟等，面向企業內部廣大員工發出進行系統性企業文化建設或系統性企業文化創新的邀約，也即是發出訂立正式的企業文化心理契約文本的邀約。

　　其次，是在接到企業組織發出的進行企業文化系統性建設或系統性創新的邀約后，企業廣大員工在深度參與的情況下，與企業組織一起對邀約進行修訂、確認并細化，將企業組織發出的邀約拓展為企業組織與員工雙方之間初步達成的要約，并在企業組織的主導下，在企業內部廣為傳播（送達），形成相對細致、明確的要約確認。

　　第三，企業組織及廣大員工在收到企業組織發出的要約確認后，再次地對要約內容進行熟讀、了解，在此基礎上，最終做出是否接受該要約的意思表示，若員工對該要約不予認同，則可能導致博弈與較量的過程回到第二階段中，企業組織與員工再次地對要約內容進行修訂、確認，甚至于員工放棄作為正式的企業文化心理契約文本的主體資格，拒絕與企業組織達成正式的企業文化心理契約關系。而若員工對該要約確認持支持、歡迎的態度，則正式作出承諾的意思表示，并付諸行動，履行承諾。亦即企業組織與員工之間就正式的企業文化心理契約文本在行為上達成一致，雙方建立起相對穩定的企業文化心理默契。

　　因此，對于在達成正式的企業文化心理契約文本的博弈與較量過程中，經歷的發出邀約、確認要約、做出承諾三個階段，從系統性、流程化的角度來看，可視之為正式企業文化心理契約文本達成的“三步法”，即“發出邀約—確認要約—完成承諾”。

　　一、發出邀約——企業文化進行系統性建設或系統性創新的意思表示

　　企業文化雖然伴隨企業組織的存在而自發生成，并在企業的發展過程中，自發生長，但自發生成、自發生長的企業文化對企業發展并非就都是積極的、正面的。企業要想謀求自身的基業長青，尋求從企業的文化軟實力保障上做好文章，就必須對企業自發生成、自發生長的企業文化進行系統性的建設或系統性的創新，以更好地“取其精華、棄其糟粕”，并更好地引入優秀的文化基因，從而更加有效地找準適宜企業基業長青的文化基因。

　　而從企業文化心理契約的角度來看，在自發生成、自發生長的企業文化建設階段，亦存在著企業文化心理契約文本，但這種企業文化心理契約文本，是具有各種不同版本的，各個版本在內容上是不盡相同的。這種不盡相同的企業文化心理契約文本，給企業自身的文化個性識別帶來了負面、消極的影響，與企業文化意在尋求思維模式、行為習慣達成最大化的一致性而提升企業組織運行效率的初衷，是背道而馳的。這時，便迫切地需要企業組織發出訂立正式的企業文化心理契約文本的意思表示，傳達出要消除、整合各種版本的企業文化心理契約文本，并尋求確立起一種具有高度權威性的正式的企業文化心理契約文本的信息。

　　這種意思表示與信息傳遞，并不僅僅只是具有簡單的指向性，更為重要的是企業組織必須在正式的企業文化心理契約文本達成的前期準備中，承擔起更多的職責，完成相應的企業文化建設前期基礎工作，包括對企業文化系統性建設或系統性創新的初步計劃、目標、重點、步驟有一個初步的系統性思考，以進一步豐富意思表示的內涵，確保意思表示與信息傳遞更加具有明確的指引性，更加方便員工的理解與參與。只有如此，才是準確地發出邀約，而不是簡單的只是意思表示傳遞。

　　在此，必須確認的一點是，在正式企業文化心理契約文本達成的第一階段中，發出邀約的責任主體更多的是企業組織，企業組織必須堅定的承擔起相應的主體責任。誠然，正式的企業文化心理契約文本的主體是雙方的，既包括企業組織，亦包括員工。但就正式的企業文化心理契約文本達成的第一階段而言，由于系統性地進行企業文化建設或企業文化創新這一意思表示的作出，是企業組織運行決策的內容之一，廣大員工大多并無權限參與到決策中，也就無法參與到意思表示中。同時，正是由于事關企業組織運行的決策，需要有廣泛的資源、信息作為決策的依據與參照，員工作為企業組織管理下的個體，一方面在資源、信息的掌握上并不具有全局性，因此去代表企業組織作出決策顯然是不適宜的；另一方面，員工個體在沒有進行相應的組織管理下，亦無從在眾多的個體中達成意思表示的一致。畢竟每個個體的價值追求、利益訴求等，不盡相同，要在正式的企業文化心理契約文本達成的第一階段依賴廣大員工的力量，需要首先在不同個體中就進行系統性的企業文化建設或系統性的企業文化創新形成合意，而后再作出相應的決策，這顯然與企業管理的效率不符。因此，企業組織基于企業自身的運行管理機制賦予的權限進行的發出訂立正式的企業文化心理契約文本邀約這一行為，并不違背企業文化心理契約文本雙方主體的平等性。從傳統意義上主要運用于法律領域的合同（契約）訂立流程來看，都需要在前期，以合同（契約）的特定主體一方為主作出要約邀請，擬定合同文本初稿，這并不否定合同（契約）的相對性。這兩者在某種角度上是相通的。

　　二、確認要約——企業組織及不同的員工群體在文化建設訴求上的合意達成

　　在企業組織主導下發出訂立正式的企業文化心理契約文本的邀約后，企業組織亦可以繼續單方面地主導修訂、完善、拓展、確認邀約內容，形成正式的企業文化心理契約文本，交由企業廣大員工踐行、遵守。這種單方面主導下完成的企業文化心理契約文本，實質上并不具有正式的企業文化心理契約文本的權威性與唯一性，雖然有來自于企業組織的強力宣貫，會在一些場合、形式上達成合意，但這種合意很大一部分只是“假意”，并無實質上的合意達成，是一種基于管理權力屈服下而形成的表面合意。這對于企業文化建設而言，并無實質的幫助，往往導致的結果是企業組織以我為主轟轟烈烈開展了企業文化建設工作，花費了大量的人力、物力、精力，亦取得了諸多豐碩的“企業文化建設成果”，但企業文化建設之于企業發展的實質性作用卻是微不足道的，甚至于是負面的、消極的。

　　科學正確的企業文化建設邏輯，應當是在尋求正式的企業文化心理契約文本達成的過程進入到第二階段后，即在確認要約的階段后，及時、廣泛地調動起廣大員工深入參與到邀約的修訂、拓展、完善與確認中，以進一步形成更加詳細、更加明確的要約，為正式的企業文化心理契約文本的達成打牢基礎。

　　更加廣泛、深入地調動起廣大員工參與到邀約的修訂、完善、拓展與確認中，往往會導致企業組織與不同的員工群體之間產生激烈的博弈與較量，甚至于是產生嚴重的分歧。對此，會讓企業組織產生“錯覺”，認為員工在企業文化建設中的過早參與，是對企業文化建設的不正當干預，影響了企業文化建設的推進，帶來了企業文化建設的成本上升，并在時間上造成拖拉，總體上影響了企業文化建設的效率。因此，也就不難理解企業組織單方面一味地主導推進企業文化建設工作的意圖與行動了。

　　對此，應當在企業文化建設推進的過程中，始終保持對企業文化建設的意義有清醒的認識，必須看到企業文化建設之于企業發展的深遠意義在于企業組織與廣大員工在思維模式、行為習慣上合意的充分達成。這種合意的達成，應當是實質意義上的合意達成，唯有此，才能對企業的發展具有實質性的幫助。因此，便需要能及時、乘早地在企業文化建設的階段中，發現