煙草在線摘自《福建煙草》　　企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等，加強企業管理是落實科學發展觀、推動企業又好又快發展的迫切需要。企業作為經濟發展的主體，要想切實提升管理水平，贏得更大利潤，就要不斷加強和完善企業的內部管理，提高自身的競爭實力，積極迎接挑戰和主動參與競爭，對于煙草行業來說這也是當務之急，煙草行業在企業管理方面，結合自身的特點，形成具有自己鮮明特色的管理模式，從而促進煙草行業管理水平的不斷升級。

　　福建中煙2008年啟動質量管理體系的建設，經過前期準備及企業現場調研、動員培訓、流程梳理分析、體系設計及整體策劃、體系建立及文件編寫、體系運行、內部審核、管理評審、行業審核及整改完善、第三方認證及整改十個階段的工作，于2009年9月通過中國質量檢驗中心的第三方認證并取得ISO9001證書。

　　打造具有福建中煙特色的管理體系

　　自2008年以來，企業管理工作在實踐中摸索，在摸索中總結，在總結中創新，努力構建并成功運行了具有福建中煙管理特色的項目管理體系，逐步達成了“突出運用、突出創新、突出解決企業管理中存在問題”的行業管理體系建設目標，形成了公司“一體兩翼”的質量管理體系運作模式。福建中煙旗下的生產子公司在企業管理體系和模式上也在不斷探索和創新，其中廈煙公司“卓越運營及批次質量管理方法集成”的績效管理體系，龍煙公司“四精”卓越1.0管理系統等各具特色的工廠管理模式，為生產制造型企業開辟了全新的科學管理平臺，有效地支撐了“七匹狼”品牌戰略的發展。

　　隨著煙草行業“532”、“461”品牌發展戰略的推進，“卷煙上水平”基本方針和戰略任務的明確，以及在圍繞國家局謀劃“三大課題”以及提升“五個形象”上下功夫，當時的ISO9001質量管理體系標準遠遠不能滿足福建中煙“七匹狼”品牌上水平的要求，尤其是“基礎管理上水平”的“五化和管理創一流”的目標要求。為此，2011年，按照福建中煙“十二五”發展規劃中提到的“基礎管理上水平”要求，圍繞行業管理體系“五化”的建設要求，按照“重點突破、整體推進”的管理體系建設原則，先后開展了以對標為切入點的目標體系建設以及四個大中心（技術中心、營銷中心、生產制造中心、物資采購中心）和物流中心的業務流程優化工作并取得顯著成效。2012年全面展開了“多標一體化運作”綜合管理體系建設，就是將公司內部運作的，諸如質量體系、企業標準化體系、對標體系、目標管理體系、企業文化體系等一系列相對“各自為政”的管理體系有效地融合為一個有機的整體，實現多體系協同運作，從而減少資源消耗、提升效率。這些年來，福建中煙基礎管理工作不斷得到夯實，有力地保證了“七匹狼”上水平發展的需要。

　　2011年，福建中煙開展四大中心和物流中心的業務流程優化工作，遵循“分權有序，授權有章，集權有道，用權有度”的原則，形成了《四個中心、物流中心流程優化報告》，對管控模式、流程框架、關鍵業務流程優化情況進行了分析說明，同時對尚未解決的問題提出了解決的措施和建議。通過合理授權，深入推進四大中心非法人實體建設，加強對主要業務過程和主要支持過程的管理，始終突出“前瞻性和統一性”兩個原則，即：“前瞻性”，就是在四大中心和物流中心的業務流程優化過程中，一是要達成煙草行業“基礎管理上水平”的戰略目標，二是要關注福建中煙“七匹狼”品牌發展的需要，三是要采用先進的管理理論和方法；“統一性”，就是要按照“母子公司、母分運作”的管控模式，既確保業務流程的系統性、整體一致性，亦要保持兩個生產制造子公司的管理特色，形成相對統一，又各具特色的工廠管理，這種“差異化管理戰略”有利于促進工廠的制造力、和諧力和創新力的提升。

　　規范管理流程　提升管理水平

　　隨著四大中心和物流中心流程優化工作的不斷深入，逐步明確了關鍵業務流程的內部橫向接口，以及各個中心對兩個子公司的縱向業務流程接口，使“母子公司、母分運作”的戰略+操作型的管控模式更加明確，對各個業務流程的管理深度和管理幅度更加清晰，管理職責得以細化和固化。以“流程為導向”的管理模式基本形成，為建立卓越績效為核心的綜合管理平臺奠定了扎實的基礎。

　　2012年，福建中煙在主要業務流程優化基礎上開展多標一體綜合管理體系建設，體系架構按照企業“價值鏈”特點進行策劃，結合戰略地圖、平衡計分卡等理論，融入卓越績效管理模式的七個方面、十一種價值觀理念來構建綜合管理體系平臺，一方面突出福建中煙綜合管理體系的主導作用，體現“母子公司”的管控機制；另一方面突出福建中煙綜合管理體系模式下兩個子公司的主體作用，體現“母分運作”的差異化管理策略，從而實現基礎管理水平的持續提升。

　　2013年3月，公司初次嘗試流程成熟度評價方法，組織對四大中心及物流中心進行主要流程成熟度的評價。首先，建立評價模型，即：確定業務流程成熟度評價維度(五個維度十個方面)；確定業務流程成熟度評價方法（權重及等級）；采用雷達圖形式對業務流程成熟度進行評價，找出被評價業務流程的短板，最終，形成業務流程成熟度評價結論、存在的問題及改進的建議。

　　2013年是“七匹狼”品牌進入“532”、“461”陣營尤其是要達成“二進三”目標的關鍵之年（“七匹狼”品牌商業批發銷售收入在重點品牌中排名兩年前進三位）。福建中煙根據公司發展的戰略目標，強化方針目標引領作用，系統推進對標、體系貫標、創優、管理創新、精益管理及關鍵績效管理。運用平衡計分卡，建立財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度共27項公司級關鍵績效指標，并將其展開、分解為各部門績效合約，使之成為所有部門共同承擔的目標指標。同時圍繞“通”系引領，提升價值，突顯低焦,全面推進“七匹狼”上水平的生產經營方針，運用PEST和SWOT等分析工具，對內外部環境變化進行分析，導出包含戰略管理、市場營銷、技術創新、原材料保障、生產保障、基礎管理六個維度共30項主要戰略舉措，作為年度生產經營目標項目，分別制定展開措施加以落實，為戰略目標的實現提供支撐措施。

　　管理體系建設步步為營

　　一個科學、先進、實用的綜合管理體系平臺關鍵在于：首先是否采用了科學的管理理念；其次是否采用了科學的管理方法；第三是否采用了科學的管理手段，也就是信息化手段。目前，福建中煙試運行的多標一體化運作的綜合管理體系平臺建設，全面引入“卓越績效管理體系”的理念和方法，充分汲取龍煙公司和廈煙公司在卓越績效管理體系建設方面的經驗，在前期四大中心和物流中心BPI流程管理的基礎上，以“過程管理”為切入點，按照“五化”、“管理創一流”、“一流體系評價”等行業“基礎管理上水平”的要求進行體系建設策劃。

　　一是堅持目標引領。通過建立“對標體系”用目標來引領企業管理體系建設和運作，避免單純的“績效（結果考核）引領”，這樣才能使企業的綜合管理體系充分有效地保證企業可持續發展。

　　二是流程導向。從行業的質量管理體系建設要求上看，“管理流程化”已經是企業綜合管理體系建設方法上的必然選擇，通過流程管理可以進一步明確定位福建中煙與所屬企業的管控模式，充分體現“分權有序，授權有章，集權有道，用權有度”行業四個中心建設的基本原則。同時流程管理也是有效促進職能思路向過程思路轉變、打破部門職能間壁壘、避免大企業病的有效手段。

　　三是堅持信息化支撐。煙草行業“十二五”規劃要求管理體系信息化實現率達100%。要實現信息化集成，避免信息孤島，不僅僅要“裝進去”，更要“用起來”。這就要求綜合管理體系建設必須要具有前瞻性，通過“流程管理”實現綜合管理體系信息化支撐下的有效運作。

　　四是堅持標準化載體。企業標準化體系包含了技術標準、管理標準和工作標準三大類別，即技術標準（產品）決定管理標準（事項），并通過工作標準（人）執行落地；通過建立企業標準化體系架構，以技術標準為基準，能夠有效地將各個管理標準體系進行整合（分），將各個體系的全部技術、管理各項活動轉化為工作標準，才能真正形成良好的標準化行為。

　　五是堅持文化保障。行業企業文化已趨于成熟，多標一體化運作后更有利于“母子公司、母分運作”管控模式下母子文化的定位，更有利于福建中煙與所屬企業文化的充分融合，同時各具特色，相互支撐。多標一體化運作實際上是文化的融合過程，通過文化的融合更能有效保障多標一體化的有效有序運作。

　　在未來體系運作方面，福建中煙將按照國家局“基礎管理上水平”的要求，繼續按照卓越績效體系實施指南，建立具有福建中煙特色的綜合管理體系整體管理成熟度、單元業務流程成熟度評價機制，改進傳統的內部體系審核方式，體現福建中煙的管理特色，通過開展成熟度審核和評價，以此來推動和不斷改進和提升體系運行的適宜性、有效性，不斷調高企業核心競爭力，確保實現福建中煙“卷煙上水平”的戰略目標。