煙草在線專稿　　引：三國時期，“隆中對”的故事可謂家喻戶曉，就故事本身來講無可非議，而且大都是高奏凱歌，贊聲一片，更多的關注在“對策”和“布局”上，用現在的話說就是“策劃”?？陀^地講，諸葛孔明給劉玄德謀取天下、復興漢室的戰(zhàn)略“策劃”可堪一流，暫且不談其戰(zhàn)略選擇的利弊，就其戰(zhàn)略策劃來講，其戰(zhàn)略目標明晰，利弊分析透徹，實施步驟具體可行。然而，這一流的策劃卻是靠“打了折”的執(zhí)行力去實施完成的，三流的執(zhí)行力去完成一流的策劃，其結果是不言而喻的，蜀漢不僅未能復興漢室，還最早被魏所滅。失敗的原因固然很多，但究其最主要原因還是戰(zhàn)略執(zhí)行不力，執(zhí)行力不到位的問題。打折的執(zhí)行力，豈有不敗之理？

　　難道不是這樣嗎？“隆中對”指出……若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理，天下有變則一路出秦川，一路走宛、洛，分路合擊，并取天下。但在天下未變之時，劉備在占據荊州之后西取益州，荊州由關羽駐守，占據成都之后，諸葛亮又進軍漢中。三分兵力使本已弱勢的蜀漢政權兵力不得集中，國勢分散，戰(zhàn)而無功，最終滅亡。戰(zhàn)略策劃中“外結好孫權”，駐守荊州的關羽又是如何執(zhí)行落實的呢？當吳王孫權遣使諸葛瑾來荊州，欲求結兩家之好時，關羽勃然大怒曰，“吾虎女安肯嫁犬子乎？不看汝弟之面，立斬汝首，再修多言！”這樣的態(tài)度是“外接好孫權”的態(tài)度嗎？隨后的事大家都知曉，關羽大意失荊州，張飛焦躁致身亡，劉備一意孤行出夔門，火燒連營，托孤白帝，退回一隅。而后，諸葛亮十年六次孤軍北伐，無功而返，致使蜀國元氣大傷，最后葬于五丈原，加之后主劉禪昏庸，”內修政理“成為一句空話。

　　當下，四川省公司提出了“300億”發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略從涵義詮釋、背景分析、進度安排、基調確定、原則確立、路徑梳理等方面都進行了謀劃編制，其策劃可圈可點。作為各級管理者應該明白，企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的決定因素不是戰(zhàn)略本身而是其執(zhí)行程度，因為再好的戰(zhàn)略也無法自動實施。因此，忽視執(zhí)行問題往往導致其成為企業(yè)管理中無形的“短板”和“軟肋”，使得企業(yè)的宏圖大略最終流于形式與空談?，F在擺在我們面前的就是如何落實實施的問題，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，是不折不扣地執(zhí)行，還是打折地執(zhí)行？顯而易見，公司要發(fā)展就必須選擇前者，“發(fā)展才是硬道理”，沒有發(fā)展一切都是空談，作為每位公司人來講，想必都不愿意公司成為現代版的“隆中對”，策劃一流，執(zhí)行三流，最終落得“戰(zhàn)而無功，內修成空”的結局。

　　那么，要完成公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中，如何才能少打折扣、不打折扣呢？首先，要弄清楚什么是執(zhí)行力。關于執(zhí)行力，有很多定義，很多定義講了太多空泛的道理，能聽明白的不多。作為企業(yè)的各級管理者，我們應該以最簡單的話來闡述，這樣我們的執(zhí)行者，尤其是基層才能明白。從這個意義上來講，管理大師余世維先生在《贏在執(zhí)行力》中關于“執(zhí)行力”的定義是比較適合和最能接受的：執(zhí)行力就是按質按量完成自己的工作任務。　其次，要使執(zhí)行力少打折扣，還要潛下心來認真分析原因，找準原因方能“對癥下藥”，“對癥下藥”總比“病急亂投醫(yī)”好得多?！岸栊浴笔侨伺c生俱來的東西，凡事都想付出最少的力量，得到最大的收益。這本無可厚非，關鍵是從客觀上講，這樣的可能性極小。于是乎，惰性的作用和威力就愈顯突出，不折不扣的執(zhí)行力就會愈加困難，這只能依靠個人對惰性的抵御力和不斷克服練就其堅毅之身。除此之外，造成執(zhí)行力打折的原因是多方面的，通常有以下幾種表象形式：

　　一是文件標準（含制度、規(guī)定等，下同）本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。從心理學角度講，企業(yè)每下一個文件、標準、制度就等于給執(zhí)行者戴了一個“緊箍”，其內心的逆反心理就會增加。如果其內容不切實際、不可操作的話，那么最后的結果就是執(zhí)行者敷衍了事，文件標準流于形式，甚至還可能連有些本來很適用的文件標準也會受到“牽連"。所以企業(yè)各級部門在策劃文件標準時一定要本著一個原則，即是所有的文件標準都是為了幫助執(zhí)行者更好地工作，是提供方便并非為了約束，是為了規(guī)范其行為而并非是負擔?！?/p>

　　二是文件標準出臺時不夠嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，尤其是沒充分聽取基層執(zhí)行層面的意見，甚至是“閉門造車”，要不就是經常性的朝令夕改，或者按照上級的文件標準“照葫蘆畫瓢”，從頭到尾除了“加強”、“進一步”，就是“強化”、“務必”等等，不考慮實際，言之無物、空洞乏味、套話連篇，讓執(zhí)行者無所適從?？梢韵胂笕绱宋募⑷绱藰藴省⑷绱酥贫纫?guī)定在執(zhí)行中能不打折扣嗎？能達到策劃之初的用意和目的嗎？　

　　三是各級管理者在執(zhí)行上不僅沒有常抓不懈，還難以擺脫相互埋怨的“怪圈”。就大處而言對文件標準、政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。從小處來講往往是有布置沒檢查，即使有也是前緊后松，以身作則，做好表率已拋在腦后。不僅如此，更有甚者是高層埋怨中層的執(zhí)行力差，中層埋怨員工的執(zhí)行力差，員工埋怨中層的執(zhí)行力差，中層反過來又埋怨高層的執(zhí)行力差；這個部門埋怨那個部門的執(zhí)行力差，那個部門又埋怨這個部門的執(zhí)行力差，也就是大家都在互相埋怨執(zhí)行力差，就是沒有一個人在檢討自己有沒有“按質按量”的去成其任務。這個“怪圈”現象還非常之突出?！?/p>

　　四是在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，或缺乏統(tǒng)一合理的標準方法，其執(zhí)行者大都是“八仙過海，各顯其能”，比如同是過一條河，有的人選擇游泳，有的人選擇坐船，有的人繞道過橋，不難想象到達對岸的時間必定是參差不齊。如若再追問速度，定是客觀原因一大堆，“公說公有理，婆說婆有理”?！?/p>

　　五是在執(zhí)行的過程中，缺乏合理的監(jiān)督考核機制。這里有兩種情況，一是沒有人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不合理。前者是只要是做了，做的好與壞無所謂，沒人過問；或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，目標不清晰，故而監(jiān)督考核不到位，甚至是無法考核。如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。　　

　　六是組織內沒有形成持續(xù)改進的良好機制和凝聚力氛圍來提高管理效率。當執(zhí)行過程中出現這樣或那樣的問題時，指責的多、抱怨的多，責難的多，而思考的少、分析的少、改進的少。從主觀上講，這是組織成員大局觀念和整體意識不強的表現，過多強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發(fā)生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發(fā)揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執(zhí)行力?！?/p>

　　最后要說的是，提高執(zhí)行力的方式方法很多，如前所述，有管理層面的、文件標準層面的、執(zhí)行層面的等等，如何才能有效地提高執(zhí)行力，需要我們在實際工作當中不斷地去探索，在探索過程中務必弄清楚兩個問題　。　

　　第一，執(zhí)行力的問題不只是指最基層，每一個階層都應該好好思考。好的執(zhí)行力必須有好的團隊，尤其是各級管理者必須以身作則，不然就會存在著上面在混日子，下面也在混日子的局面。正如一位管理大師說的那樣，一個企業(yè)的變革首先必須是管理者自身的變革，作為一個管理者，要想讓底下的人發(fā)揮出強大的執(zhí)行力，你必須首先以身作則?！?/p>

　　第二再差的企業(yè)也有很好的執(zhí)行人才，再好的企業(yè)也有很差的執(zhí)行人，就像一杯水一樣，如果這杯水是清水，只要倒一勺污水進去，這杯水就成了污水。執(zhí)行力打折扣的人太多，執(zhí)行力強的人在這里干得好與不好，差別只有一點，執(zhí)行力強的人肯定就說這里沒有辦法干，就自己在干，別人似乎都在限制自己，甚至還有人說肯干的人是”傻干“，在這樣的情況下執(zhí)行力強的人也會變成執(zhí)行力打折扣的人。

　　所以，我們說執(zhí)行力還是少打“折扣”的好。