煙草在線專稿　　引：三國時期，“隆中對”的故事可謂家喻戶曉，就故事本身來講無可非議，而且大都是高奏凱歌，贊聲一片，更多的關注在“對策”和“布局”上，用現在的話說就是“策劃”。客觀地講，諸葛孔明給劉玄德謀取天下、復興漢室的戰略“策劃”可堪一流，暫且不談其戰略選擇的利弊，就其戰略策劃來講，其戰略目標明晰，利弊分析透徹，實施步驟具體可行。然而，這一流的策劃卻是靠“打了折”的執行力去實施完成的，三流的執行力去完成一流的策劃，其結果是不言而喻的，蜀漢不僅未能復興漢室，還最早被魏所滅。失敗的原因固然很多，但究其最主要原因還是戰略執行不力，執行力不到位的問題。打折的執行力，豈有不敗之理？

　　難道不是這樣嗎？“隆中對”指出……若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理，天下有變則一路出秦川，一路走宛、洛，分路合擊，并取天下。但在天下未變之時，劉備在占據荊州之后西取益州，荊州由關羽駐守，占據成都之后，諸葛亮又進軍漢中。三分兵力使本已弱勢的蜀漢政權兵力不得集中，國勢分散，戰而無功，最終滅亡。戰略策劃中“外結好孫權”，駐守荊州的關羽又是如何執行落實的呢？當吳王孫權遣使諸葛瑾來荊州，欲求結兩家之好時，關羽勃然大怒曰，“吾虎女安肯嫁犬子乎？不看汝弟之面，立斬汝首，再修多言！”這樣的態度是“外接好孫權”的態度嗎？隨后的事大家都知曉，關羽大意失荊州，張飛焦躁致身亡，劉備一意孤行出夔門，火燒連營，托孤白帝，退回一隅。而后，諸葛亮十年六次孤軍北伐，無功而返，致使蜀國元氣大傷，最后葬于五丈原，加之后主劉禪昏庸，”內修政理“成為一句空話。

　　當下，四川省公司提出了“300億”發展戰略，其戰略從涵義詮釋、背景分析、進度安排、基調確定、原則確立、路徑梳理等方面都進行了謀劃編制，其策劃可圈可點。作為各級管理者應該明白，企業運營管理戰略的決定因素不是戰略本身而是其執行程度，因為再好的戰略也無法自動實施。因此，忽視執行問題往往導致其成為企業管理中無形的“短板”和“軟肋”，使得企業的宏圖大略最終流于形式與空談。現在擺在我們面前的就是如何落實實施的問題，也就是戰略執行的問題，是不折不扣地執行，還是打折地執行？顯而易見，公司要發展就必須選擇前者，“發展才是硬道理”，沒有發展一切都是空談，作為每位公司人來講，想必都不愿意公司成為現代版的“隆中對”，策劃一流，執行三流，最終落得“戰而無功，內修成空”的結局。

　　那么，要完成公司的發展戰略，在執行過程中，如何才能少打折扣、不打折扣呢？首先，要弄清楚什么是執行力。關于執行力，有很多定義，很多定義講了太多空泛的道理，能聽明白的不多。作為企業的各級管理者，我們應該以最簡單的話來闡述，這樣我們的執行者，尤其是基層才能明白。從這個意義上來講，管理大師余世維先生在《贏在執行力》中關于“執行力”的定義是比較適合和最能接受的：執行力就是按質按量完成自己的工作任務。　其次，要使執行力少打折扣，還要潛下心來認真分析原因，找準原因方能“對癥下藥”，“對癥下藥”總比“病急亂投醫”好得多。“惰性”是人與生俱來的東西，凡事都想付出最少的力量，得到最大的收益。這本無可厚非，關鍵是從客觀上講，這樣的可能性極小。于是乎，惰性的作用和威力就愈顯突出，不折不扣的執行力就會愈加困難，這只能依靠個人對惰性的抵御力和不斷克服練就其堅毅之身。除此之外，造成執行力打折的原因是多方面的，通常有以下幾種表象形式：

　　一是文件標準（含制度、規定等，下同）本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。從心理學角度講，企業每下一個文件、標準、制度就等于給執行者戴了一個“緊箍”，其內心的逆反心理就會增加。如果其內容不切實際、不可操作的話，那么最后的結果就是執行者敷衍了事，文件標準流于形式，甚至還可能連有些本來很適用的文件標準也會受到“牽連"。所以企業各級部門在策劃文件標準時一定要本著一個原則，即是所有的文件標準都是為了幫助執行者更好地工作，是提供方便并非為了約束，是為了規范其行為而并非是負擔。　

　　二是文件標準出臺時不夠嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，尤其是沒充分聽取基層執行層面的意見，甚至是“閉門造車”，要不就是經常性的朝令夕改，或者按照上級的文件標準“照葫蘆畫瓢”，從頭到尾除了“加強”、“進一步”，就是“強化”、“務必”等等，不考慮實際，言之無物、空洞乏味、套話連篇，讓執行者無所適從。可以想象如此文件、如此標準、如此制度規定在執行中能不打折扣嗎？能達到策劃之初的用意和目的嗎？　

　　三是各級管理者在執行上不僅沒有常抓不懈，還難以擺脫相互埋怨的“怪圈”。就大處而言對文件標準、政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。從小處來講往往是有布置沒檢查，即使有也是前緊后松，以身作則，做好表率已拋在腦后。不僅如此，更有甚者是高層埋怨中層的執行力差，中層埋怨員工的執行力差，員工埋怨中層的執行力差，中層反過來又埋怨高層的執行力差；這個部門埋怨那個部門的執行力差，那個部門又埋怨這個部門的執行力差，也就是大家都在互相埋怨執行力差，就是沒有一個人在檢討自己有沒有“按質按量”的去成其任務。這個“怪圈”現象還非常之突出。　

　　四是在執行的過程中，流程過于繁瑣，或缺乏統一合理的標準方法，其執行者大都是“八仙過海，各顯其能”，比如同是過一條河，有的人選擇游泳，有的人選擇坐船，有的人繞道過橋，不難想象到達對岸的時間必定是參差不齊。如若再追問速度，定是客觀原因一大堆，“公說公有理，婆說婆有理”。　

　　五是在執行的過程中，缺乏合理的監督考核機制。這里有兩種情況，一是沒有人監督，二是監督的方法不合理。前者是只要是做了，做的好與壞無所謂，沒人過問；或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，目標不清晰，故而監督考核不到位，甚至是無法考核。如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。　　

　　六是組織內沒有形成持續改進的良好機制和凝聚力氛圍來提高管理效率。當執行過程中出現這樣或那樣的問題時，指責的多、抱怨的多，責難的多，而思考的少、分析的少、改進的少。從主觀上講，這是組織成員大局觀念和整體意識不強的表現，過多強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。　

　　最后要說的是，提高執行力的方式方法很多，如前所述，有管理層面的、文件標準層面的、執行層面的等等，如何才能有效地提高執行力，需要我們在實際工作當中不斷地去探索，在探索過程中務必弄清楚兩個問題　。　

　　第一，執行力的問題不只是指最基層，每一個階層都應該好好思考。好的執行力必須有好的團隊，尤其是各級管理者必須以身作則，不然就會存在著上面在混日子，下面也在混日子的局面。正如一位管理大師說的那樣，一個企業的變革首先必須是管理者自身的變革，作為一個管理者，要想讓底下的人發揮出強大的執行力，你必須首先以身作則。　

　　第二再差的企業也有很好的執行人才，再好的企業也有很差的執行人，就像一杯水一樣，如果這杯水是清水，只要倒一勺污水進去，這杯水就成了污水。執行力打折扣的人太多，執行力強的人在這里干得好與不好，差別只有一點，執行力強的人肯定就說這里沒有辦法干，就自己在干，別人似乎都在限制自己，甚至還有人說肯干的人是”傻干“，在這樣的情況下執行力強的人也會變成執行力打折扣的人。

　　所以，我們說執行力還是少打“折扣”的好。