煙草在線專稿　　引：達爾文的進化論揭示了適者生存的規律，不僅是生物，一切事物要適應外界環境而生存，就得改變自身的適應能力，而要改變自身的適應能力就得具備超強的競爭力：和周圍環境以及對手競爭，以使自己立于不敗之地。現代社會更是一個充滿競爭、鼓勵競爭的社會。國家與國家之間充滿競爭、企業與企業之間充滿競爭、個人與個人之間充滿競爭，適者生存，不適者淘汰；人生有成功的歡樂，也有失敗、挫折的苦惱，成功或失敗取決于競爭力的強弱。孫中山先生說過；“人類要在競爭中求生存，便要奮斗。”所以，煙草企業必須適應競爭形勢，在競爭中提高自身的競爭力，強化自身的競爭優勢，發奮圖強，與時俱進，開拓創新，實干奉獻，就像非洲大草原上的獅子和羚羊那樣為了生存而拼命奔跑，確保煙草企業在激烈的國內外競爭中立于不敗之地。人才是競爭力的主要來源，煙草企業要完善人才開發和人才激勵機制，找到最棒的人才或把員工變成最卓越最棒的人才，樹立培養人才的新觀念，為人才提供成長的舞臺，把每一個人才放在對的位置，發揮出更大更好的競爭力，促進品牌突破發展和企業科學發展，為建設更加規范、更富效率的中國煙草和實現中華民族偉大復興的“中國夢”做出貢獻。

　　煙草企業要成功實施崗位價值評估，以四兩撥千斤的激勵之法更好地調動人才的積極性，促進企業茁壯成長。合益集團（Hay　Group）全球合伙人陳雪萍認為，人的干勁激發不僅僅靠崗位價值評估，但合適的崗位價值評估是激勵的基礎，也是對員工尤其是各類人才來講最重要的激勵因素之一。

　　一要理解崗位價值評估的深刻內涵。崗位價值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價值。崗位價值評估其實是以崗位職責為中心，考察崗位的相對重要性。崗位是因為承擔了某些職責（這個責任就是它能多大程度上影響企業最終的業績，影響的性質是直接影響還是間接影響，以及在這個過程當中它有多少決策要做。比如是戰略決策，還是政策的決策、制度的決策，等等）而存在的，這是衡量崗位的基礎。因為每個崗位的責任不同，它們所代表的價值就不一樣。崗位價值評估的出發點就是崗位承擔的責任，這個責任從每個部門承擔的責任承接下來，跟企業的戰略責任一脈相承，由此形成了責任的層層分解和落地。崗位價值評估還要包括另外兩個維度，即崗位任職者需要具備什么樣的專業知識和技能來履行所承擔的責任，和任職者需要解決什么問題。崗位面臨的問題不同（有的崗位每天面臨無數重要的問題，戰略的問題、策略的問題、發展的問題、投資的問題，但有的崗位要解決的問題非常小，挑戰也不那么大，或者有前車之鑒可供參考或選擇），這也決定著不同崗位的不同價值。

　　二要在煙草企業最高層有高度共識。煙草企業高層團隊要就崗位的重要性問題達成共識，這是崗位價值評估成功的關鍵。真正的高層團隊，每一個高層團隊成員都站在煙草企業的視角考慮問題，將自己視為企業最高管理團隊的一員而不是分工領域或板塊的一把手的時候，才能真正在高層達成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動崗位價值評估。千萬不能狹隘地從自己分管的領域或板塊出發，或多或少地站在分管領域或板塊的立場來考慮崗位責任的重要性，認為自己部門的責任最重要，所以自然而然就認為自己分管的崗位最重要。

　　三要將崗位價值評估看作是一場價值體系的變革。崗位價值評估是管理理念的變革，它不僅僅是一個工具，而是一個價值判斷體系。崗位價值評估帶來的變革無異于一場文化的變革，價值觀的變革。崗位價值評估以后，不同崗位是有分數差異的，崗位與崗位承擔的責任不同，他們的價值也不同。這種差異要體現戰略對核心的崗位、職能的直接要求。那些承擔了煙草企業最核心的業務、戰略直接落地的崗位的價值要得到有效的呈現，達成用崗位價值評估的方法提升激勵性的目標，調動我們想激勵的崗位任職者的積極性。

　　四要真正實現“人崗匹配”。崗位價值評估是一場人力資源體系的變革，關鍵在于能不能做到崗位、責任明確之后，價值確定之后，把能力強的人匹配到高價值的崗位上來，能力弱的人匹配到低價值的崗位上，實現真正意義上的崗位體系的變革。要通過崗位承擔的責任來評估價值，讓重要崗位上的“人”的能力要跟上，體現人崗的匹配性。

　　五要選擇恰當的方式推進崗位價值評估。一般要采取充分民主的方式來推進，不要搞“一把手”說了算和團隊小組少數人來進行評估。煙草企業一定要力爭把這個事情做成功，而不僅僅是把這個事情做完。這就要求最后的結果一定要被大多數員工接受，因此，除了前期持續的理念宣傳之外，還需要有非常多自上而下、自下而上的討論過程。要自上而下地分級評估，每評一個層級大家要達成共識，再往下走再達成共識；評估小組人員構成要豐富，一定要有關鍵崗位人員，有業務單位的管理者，不能由人力資源部門關起門來做；評估與審核工作分開，評估出來的結果不代表最后的結果，一定要經過審核小組最后把關。

　　六要順利完成崗位價值評估過程中的知識傳遞。煙草企業在崗位價值評估中，可以尋求咨詢機構的幫助，學習一些技術、理念和推動方法，但是一定要在時間節點內把崗位價值評估變成自己內部的力量，從而能夠在未來推動崗位評估的順利實施和人崗匹配，解決內部公平性問題，發揮激勵人才的作用，更好地調動積極性，促進企業持續健康發展。

　　煙草企業要實行人崗動態匹配，完善人力資源績效管理潛力，激發人才活力，提升競爭力。在效率至上的今天，以人崗匹配為目標對各類人才進行合理、高效的配置，是提高煙草企業整體效能和獲取核心競爭力的基本前提。而作為人崗配置管理的首要步驟，如何測評煙草企業人崗匹配度、探尋人力資源績效管理潛力，關系到煙草企業人崗匹配度提升空間的大小。

　　一是煙草企業要有人崗匹配中勝任力的測評標準。測評標準包括測評要素、各要素的等級劃分及所占權重等。其中，要素的權重應根據煙草企業的具體情況，運用德爾菲法、模糊綜合評定法、問卷調查法等方法來確定。對于測評要素的選取，可以借鑒勝任力模型，設定為工作技能、專業知識、職業規劃、價值取向、自我認知、職業精神和工作動機七個方面。工作技能的等級劃分，更多是從工作業績等方面來衡量，其在勝任力測評中所占權重應該相對較大。專業知識的等級劃分，不能斤斤局限于當前崗位的知識，還應對其崗位所處專業領域的知識進行系統化、持久性地測評。職業規劃的等級劃分，職業規劃能夠將個人發展與組織發展相結合，涉及到煙草企業前景、煙草企業文化、薪酬水平、進取心、績效等多方面；正確的職業規劃能夠實現員工與煙草企業之間的雙贏：員工由于對其職業生涯的設計而更好地審視其自身特點、興趣和優劣勢等，系統全面學習工作領域的技能和知識，不斷提升自身能力；而煙草企業通過了解并引導員工的發展愿望，在崗位設計和梯級設計中結合員工規劃方案，以便實現人崗高度匹配，從而提升煙草企業經濟效益。價值取向的等級劃分，員工們的價值取向與煙草企業文化息息相關，員工價值取向的不同會造成其勝任力的差異，對煙草企業文化和績效有很大影響，這也造成了煙草企業中一些員工不思進取或牢騷滿腹的情況。

　　自我認知的等級劃分，許多員工對自身的興趣、志向、性格、特長和劣勢等了解不深，其勝任力難以達到崗位工作要求，而煙草企業整體的自我認知能力也很難提高（自身定位不清，不明白煙草企業存在的目的和意義）。職業精神的等級劃分，一般來說，在相同的技能知識水平條件下，職業精神屬性越高的員工，其勝任力越出色。職業精神代表著員工在職場中的工作態度、工作意識和對工作技能的追求程度。如果員工只求一己之私，不能為所在崗位和煙草企業嚴守職業道德，控制工作成本，提升職業技能，與煙草企業榮辱與共，那么員工的勝任力必然難以維持在較高水準，而其在該崗位所創造的凈效益也難以最大化。工作動機的等級劃分，工作動機決定著員工的思想導向，當管理人員無法了解下屬的工作動機并藉此采取激勵措施時，員工們的懈怠甚至離職也就會時常發生，勝任力自然難以保持。日本、德國等許多成功企業表明：升華工作動機是提高勝任力的途徑。

　　二是煙草企業要基于勝任力視角進行和優化人崗動態匹配的流程。主要是要依據煙草企業的戰略目標和人崗匹配現狀進行勝任力測評，按照勝任力模型中的要素收集崗位職員的各項特征值，經過對數據的有效性分析測評出人崗匹配度。具體流程分為下述步驟：煙草企業人崗匹配現狀與診斷（相關管理部門可采取問卷調查法、抽樣問詢法、專家調研法等，對煙草企業人崗匹配現狀進行系統全面、科學客觀的總結，再通過咨詢資深員工、績效評定部門和相關領域的專家等，對現狀的優劣予以診斷分析，為下一步測評人崗匹配度做好鋪墊。）；煙草企業人崗匹配度首次測評（要根據煙草企業人崗匹配現狀的診斷結果，研究煙草企業當前各層崗位設計，增加所需崗位，撤銷冗余崗位，通過科學嚴謹的崗位調整，設置出能夠符合煙草企業戰略規劃目標、有利于煙草企業又好又快發展的崗位秩序，同時通過勝任力模型，依照勝任力等級判定標準，對煙草企業各層崗位的員工進行勝任力測評，篩選并歸納出在各類崗位上具有較強勝任力的人才。

　　在此基礎上，將崗位分析設計與員工勝任力測評結果相結合，對煙草企業人崗匹配度進行綜合測評，得出相應結論。）；根據煙草企業勝任力狀況做出調整（當部分崗位不適合于人時，根據煙草企業發展戰略目標適當調整崗位設置，在保持煙草企業發展方向的條件下，盡