煙草在線專稿　　馬克思主義認(rèn)為，生產(chǎn)力是社會(huì)發(fā)展的決定性因素，在生產(chǎn)力諸要素中，勞動(dòng)者是決定性因素。作為勞動(dòng)者的員工乃企業(yè)之本、力量之源。企業(yè)要生存、要發(fā)展，員工能力的發(fā)揮起著決定性作用，直接影響到企業(yè)競爭的成敗。在市場競爭激烈的今天，員工思想、能力跟不上企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要已成為制約企業(yè)做強(qiáng)做大的“瓶頸”和“桎梏”。如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性，充分挖掘員工潛力，不僅是關(guān)系到企業(yè)興衰的一項(xiàng)全局性、戰(zhàn)略性的任務(wù)，也是增強(qiáng)企業(yè)競爭力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。筆者就如何調(diào)動(dòng)員工充分挖掘員工潛質(zhì)談點(diǎn)粗淺的看法。

　　一、用人當(dāng)知人短長

　　人才使用，當(dāng)用其長處。從長處看人，世無無用之才；從短處看人，人人難逃平庸。在《涇野子內(nèi)篇》一書中，記錄著一位西鄰。此人有5子：長子質(zhì)樸，次子聰明，三子目盲，四子背駝，五子腳跛。按照常理看，這家人五子倒有三子殘疾，日子過的很艱難。然西鄰有方，另辟蹊徑，從用長避短的角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)了他們所具有的正常人所不具備的生理優(yōu)勢(shì)，各展其長，各得其所：“質(zhì)樸者務(wù)農(nóng)；聰慧者經(jīng)商；目盲者按摩；背駝?wù)叽昀K；足跛者紡線。”于是，“不患于食焉”。

　　唐太宗李世民尤擅短中見長之術(shù)。據(jù)《貞觀政要》記載，李世民提出：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士?！薄?/p>

　　與李世民之宏論有異曲同工之妙的是二戰(zhàn)時(shí)英國著名將領(lǐng)蒙哥馬利，他曾把軍人劃分為四種特性：聰明的、愚蠢的、勤快的、懶惰的，每個(gè)軍人至少具有其中的兩種特性。“聰明而懶惰的，適合做獨(dú)當(dāng)一面的統(tǒng)帥；聰明而勤快的，適合作為中層指揮員；愚蠢而懶惰的，可以支配使用；愚蠢但又勤快的，必須立即清除出軍隊(duì)”。第一類軍人，可運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之外，不必事必躬親；第二類軍人，既能執(zhí)行上級(jí)決策，同時(shí)也能對(duì)瞬息千變的戰(zhàn)場局勢(shì)做出準(zhǔn)確判斷，從而掌握戰(zhàn)場的主動(dòng)；第三類軍人，按部就班，指一指，擺一擺，也不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)意外；而第四類人閑不住，但因愚蠢而性格執(zhí)拗，極易做出南轅北轍的荒唐事，從而導(dǎo)致一場戰(zhàn)爭的失敗，所以必須立即清除出軍隊(duì)。

　　一般人看來，短就是短；在有識(shí)之士看來，短也有長。正所謂“垃圾是未來被利用的財(cái)富，庸才是放錯(cuò)崗位的人才”、“尺有所短，寸有所長”也。以上三個(gè)事例，不外乎都是闡述了一個(gè)相同的道理，就是：用人當(dāng)知人短長。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，只有對(duì)手下的人知人善任，把握每一個(gè)人的特性，把最合適的人放到最合適的崗位，才能挖掘每一位員工的潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

　　二、用人才而不用奴才

　　美國IBM公司的總裁小沃森面對(duì)公司已故對(duì)手的下屬伯肯斯托克的故意找茬而沒有發(fā)火，他覺得伯肯斯托克是個(gè)難得的人才，甚至比剛?cè)ナ赖膶?duì)手柯克還精明，雖然性格桀驁不馴，但為了公司的前途，還是決定盡力挽留他。不僅如此，他還提拔了一批他并不喜歡，但卻有真才實(shí)學(xué)的人。后來，事實(shí)證明留下伯肯斯托克是極其正確的。當(dāng)小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級(jí)負(fù)責(zé)人盡快投入計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)，公司總部響應(yīng)者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由于他們倆的攜手努力，才使IBM免于滅頂之災(zāi)，并走向更輝煌的成功之路。后來，小沃森在他的回憶錄中寫到：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對(duì)你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的”、“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動(dòng)之一?！?/p>

　　一個(gè)賢明的管理者，當(dāng)下屬與自己的意見和看法相左時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，切忌用權(quán)力去壓倒下屬。如果那樣做，也只能是千斤壓而不服的狀況，下屬的反抗會(huì)像收緊的彈簧一樣隨時(shí)擴(kuò)張、爆發(fā)。而高明的方法應(yīng)該是克己忍讓，對(duì)對(duì)方禮讓三分，以柔克剛，讓事實(shí)來“表白”自己。一旦領(lǐng)導(dǎo)這樣做，其高風(fēng)亮節(jié)必然會(huì)激起下屬的羞愧之心，下屬會(huì)打心底里由衷地佩服領(lǐng)導(dǎo)的度量，在無形中便接受了規(guī)勸與說服。這種容忍的風(fēng)范和“四兩撥千斤”的說服技巧常常能贏得下屬真誠的擁護(hù)與尊敬?！?/p>

　　三、激勵(lì)是使人發(fā)揮最大能力的方法

　　美國鋼鐵大王安德魯.卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯.史考伯說，“我認(rèn)為，能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)”。

　　美國另一位管理專家米契爾?拉伯福在《世界上最偉大的管理原則》一書中則認(rèn)為：當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。對(duì)今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離。他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情”。他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：一是你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。你不會(huì)得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的；二是在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會(huì)得到B。

　　贊賞和鼓勵(lì)，能給人以心靈、感情上的撫慰和富足。贊賞是職場關(guān)系的潤滑劑，贊賞比批評(píng)更易被員工所接受。作為管理者，要使企業(yè)有生機(jī)與活力，不能忽視精神獎(jiǎng)勵(lì)的力量，應(yīng)重視員工的意見、建議，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，不要吝嗇贊美之詞，這是一種自上而下的精神關(guān)懷，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用；

　　合理運(yùn)用薪酬、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，能給人以生活和心靈雙重的富足。讓員工體會(huì)到“企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)生存”的互為依存關(guān)系；同時(shí)使員工通過薪酬、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，感到付出的勞動(dòng)成果得到回報(bào)和認(rèn)同的快樂。這兩者都能使員工增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的忠誠與投入，并充滿激情地為企業(yè)工作。

　　四、不拘一格選人才

　　7、8年前，我一位在金融系統(tǒng)任營業(yè)部主任的朋友突然決定買斷工齡時(shí)，讓自己的家人、周圍的朋友目瞪口呆?！斑@太突然了”，當(dāng)時(shí)金融系統(tǒng)薪酬、待遇夠好，該朋友工作能力也夠強(qiáng)，為什么非要選擇離開單位呢？時(shí)間過去好久，親朋好友仍然沒有接受他買斷工齡扔掉鐵飯碗的現(xiàn)實(shí)。這位現(xiàn)已在某全國連鎖企業(yè)深圳總部擔(dān)任審計(jì)總監(jiān)的朋友卻有著自己的另一番感受：“我在金融系統(tǒng)已經(jīng)整整干了近二十年，長時(shí)間以來一直在同一個(gè)部門做著同樣的事情，年年被評(píng)為先進(jìn)，但每次提拔考察的都是別人。我感到累了，對(duì)工作找不到激情，我覺得這對(duì)一個(gè)已接近不惑之年的職員來說是很可怕的。再做下去，我遲早會(huì)頹廢的。幾年后，我將如何在這個(gè)職場上立足生存？”而不久前，回到老家與幾位同學(xué)聊天，一位的同學(xué)也戲言：“如今像我們過了四十歲這個(gè)年齡坎的人沒有被納入考察范圍的，就只能等著退休了。”言語之間透露出了一種無奈，一種“船到碼頭車到站”的意味。朋友之言道出了一個(gè)嚴(yán)酷的事實(shí)：失去年齡優(yōu)勢(shì)的中年員工何去何從？

　　在我們煙草系統(tǒng)，有不少在基層一線打拼了十幾、二十年或更長時(shí)間的中年員工，大都見證和經(jīng)歷了企業(yè)從無到有到壯大的發(fā)展，他們是企業(yè)員工隊(duì)伍中不可缺少的組成部分。盡管四十多歲正是人生閱歷、工作經(jīng)驗(yàn)最豐富、年富力強(qiáng)的年齡，卻因諸多原因在競爭上崗中沒有被任用，從而失去工作的熱情：一是由于干部選任工作以年齡劃界限的現(xiàn)象比較明顯，“干部年輕化”成為令人糾結(jié)的一道坎，年齡界限不可逾越；甚至有以年齡、學(xué)歷“符合程序”來代替“德才兼?zhèn)洹?#xff1b;二是因領(lǐng)導(dǎo)崗位職數(shù)有限，相當(dāng)部分較優(yōu)秀的中年員工提升不了職務(wù)；非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)選任大部分是實(shí)職領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)任，一般員工晉升的較少。而提拔任用在很多員工的眼里，是一種對(duì)工作的認(rèn)同；三是一些中年一般員工在單位上承擔(dān)了大量工作，但管理層與普通人員之間日益擴(kuò)大的報(bào)酬差距收入而導(dǎo)致心理失衡，身心俱疲，甚至對(duì)工作產(chǎn)生厭煩之感。

　　縱觀古今，放眼世界，40歲以后才開始建功立業(yè)，所謂“大器晚成”者也比比皆是：“甘羅十二為使臣，姜尚八十遇文王”。西方諺語曰：“美麗人生從四十歲開始?！贝宋ú攀桥e的用人方法，當(dāng)為今人所借鑒。同時(shí)，不讓“老實(shí)人”吃苦，不讓“實(shí)干家”吃虧，是平衡員工心理，使員工人盡其才，發(fā)揮潛力的重要手段。

　　員工是企業(yè)最大的財(cái)富，員工發(fā)揮潛能的大小，很大程度上決定著這個(gè)企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展能力?！白鹬夭㈥P(guān)愛每一名職工”是許多成功企業(yè)的切身感受和共同認(rèn)識(shí)，已經(jīng)成為他們?cè)谄髽I(yè)管理中所遵循的一條重要準(zhǔn)則。只有尊重并關(guān)愛，才能使員工發(fā)揮出最大的潛能。也只有每位員工發(fā)揮出最大的潛能，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展和壯大。