煙草在線專稿　　引：隨著市場經濟的飛速發展，追求企業經濟利益最大化已成為各個企業財務管理的總體目標，而資金管理作為財務管理的核心，更是重中之重。資金是企業生存和發展的命脈，強化資金管理是企業實現平穩健康發展的重要前提與保證，企業集團對資金實行集中管理，多采用資金結算中心管理模式。這種模式通過信息平臺與理財手段，運用資金收支和節余的統一結算管理，與財務核算管理、預算管理、投融資管理相結合，在企業內部建立以現金流量監控為核心的資金結算中心，發揮財務資源的整合優勢，達到合理控制資金和提高企業資金整體使用效率的效果。因此，組建具有自己企業特色的資金結算中心，能夠切實達到強化資金管理防范資金風險的目的，在企業資金控制和統一管理方面發揮積極的作用。

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　　一、內部資金結算中心的定位

　　資金結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立的，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務機構。資金結算中心屬于集團內部的服務機構，不是經營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財務公司的本質區別。它的重點是服務，主要任務是為集團成員企業辦理資金結算和融通，包括現金結算和轉帳結算，但隨著近年來網銀付款系統的升級和完善，現金結算在企業資金結算中漸漸消失，轉賬結算取而代之。

　　從組織機構設置上看，資金結算中心應該單獨設置，和會計部門平行。資金結算中心的產生本身就意味著原有財務會計部門和運作效果不能滿足企業深化管理的需要，內部資金結算中心的職責是資金的管理，屬于財務管理的范疇，財務與會計應該分離。

　　資金結算中心不應作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體，因為結算中心資金管理調度的經濟效益在很大程度上依賴于公司的經營去實現，對它來說，這是不可控的。內部資金結算中心畢竟不是集團公司下的財務公司，更何況若是不以盈利為目的，則它的利益與公司的利益相輔相成。

　　資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業資金的管理工作，并及時把企業高層的經營意圖貫徹于財務部門以及物流、營銷部，為企業的正常運營提供資金保障，為渠道經營提供方便。因此，內部資金結算中心的工作目標與任務不是盈利，評價其工作業績也是要看它對內服務的效率與質量如何，看它對企業財務控制和對決策的支持程度怎樣，只有這樣，才能激勵內部資金結算中心以公司的利益最大化為目標和提高自身的資金管理能力。

　　二、企業內部資金結算中心存在的現實意義　

　　要發揮企業優勢，就必須有強大的內聚力。一盤散沙是無法實現企業發展戰略的。事實證明，以分錢、分物和下達計劃等行政權利作為成員企業的聯結紐帶，當行政權利減弱時，企業就隨之松散；以經濟合同和技術協作等契約作為紐帶，當供求和市場情況發生變化時，成員企業的聯合協作關系也就相應的削弱和解體。只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力。而要形成這強有力的資金紐帶，就需要資金集中管理，就需要成立企業資金結算中心。

　　1.從行業的角度講，建立結算中心是一種有效的資金管理模式。眾所周知，煙草行業是一個特殊的行業，有國家的專賣法保護，是一個壟斷的行業。即使是在市場經濟逐漸完善的今天，其計劃性依然較強，縱向的行政管理體制也依然有其現實意義。資金結算中心以分公司為主體，從資金管理上著手，督促所屬公司的計劃完成情況，有效的杜絕非法的經營途徑，從而進一步加強對下級公司的宏觀管理，體現出煙草行業的專賣特色。

　　2.從財務的角度講，建立結算中心是一種有效且低成本的籌資方式。資金籌集是企業資金運動的起點，其目的是有效籌集資金，降低籌資成本，優化資金結構，提高籌資效益。企業作為一個具有生命力的機體，必須進行自我擴充和自我發展，生產更好的產品滿足社會需要。對省公司而言，建立資金結算中心的目的就在于將市級公司的資金集中起來，其籌資成本也就是各市級公司的存款利息，省級公司將利息支付給市級公司，可以降低市級公司的資金成本，資金也未外流。而若向銀行或其他企業借款，公司則需支付銀行或其他企業一定數額的利息，使公司資金外流。

　　3.從管理的角度來講，建立結算中心是一種有效的宏觀控制手段。以公有制為主體的現代企業制度是社會主義市場經濟體制的基礎，國有企業改革是經濟體制改革的中心環節。建立現代企業制度是國有企業改革的方向，其特征是產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。省級公司在各市公司建立了資金結算中心，資金由省級公司統一進行管理調度，有效的控制了非正規進煙途徑，杜絕其私自向省內外非正規渠道進煙，進一步體現了省級公司的宏觀管理與監督職能。

　　4.就現實情況而言，建立資金結算中心已是大勢所趨。九十年代初期，鄧小平南巡講話和十四大的召開奠定了市場經濟的基礎，傳統體制下的計劃經濟逐漸開始為其所取代。置身于市場中的企業在市場這只無形之手的操縱之下不斷完善自身，演繹了一場又一場優勝劣汰的好戲，從而推動中國的經濟向前飛速的發展。　

　　三、煙草商業企業內部資金結算中心的運行模式

　　企業按照“集中管理，統一結算，核定定額，有償使用”的原則，結合自身的情況設立內部資金結算中心，以統一辦理系統內各單位與省內外各煙廠之間的卷煙貨款結算業務和協調分公司系統內企業與企業、企業與銀行之間的資金結算與信貸業務，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運行的基本模式為：

　　1.行政管理

　　內部資金結算中心是煙草流通企業資金集中統一管理的機構，在企業經理負責領導下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負其責。企業卷煙營銷部門、物流配送部門、財務部門共同承擔結算中心的工作任務，對所屬單位承擔資金結算的指導、協調、監督、檢查、考核的工作職責。

　　2.資金結算管理

　　內部成員單位作為獨立核算單位，都具有自己的財務部門和各自的銀行賬戶。集中在結算中心的資金不改變其所有權和經營權。

　　收支兩條線的運作流程。按照“收入集中管理、支出嚴格按預算”模式運行，先集中內部成員單位的現金收入，內部成員單位的營業收入每日上存到總結算中心在銀行開立的總銀行賬戶，不得挪用；再由結算中心根據成員單位上報的預算資金，向內部成員單位撥付各自所需的貨幣資金，同時監控資金的流向和使用情況。

　　統一內部結算。對于內部成員單位之間的資金結算業務，因為資金是在系統內循環，所以便不在通過銀行結算，而由結算中心統一進行內部結算。通常做法是：結算中心根據銀行存款的上劃下撥，在會計賬面上設立“內部存款”總賬戶，分設各內部成員單位的“內部存款”分賬戶。經濟業務發生后，由結算中心在各內部成員單位的“內部存款”分賬戶上做對應的內部存款數額調整。所以，內部結算的原理就在于，經濟業務發生后，只有結算中心在內部記賬，從而達到資金集中在結算中心銀行賬戶上的目的。

　　3.資金結算中心預算管理

　　結算中心的集中結算動態反映了資金的預算執行情況，為資金預算的動態跟蹤建立了基礎，實現資金結算與資金預算的完美結合。預算管理包括預算上報的審批和預算執行的控制，并在預算執行中所形成的預算分析。

　　（1）預算上報審批控制。資金結算中心結合集團的全面財務預算管理制度要求各下屬成員單位編制年度、季度、月度的資金預算，對資金預算統一平衡后報集團公司資金結算中心審批。各下屬成員單位對集團公司下達的資金預算進行分解，組織實施、監督、考核，并定期將分解方案報集團公司。

　　（2）審批后的預算錄入預算監管系統，預算監管系統根據實際運行需要采用對賬戶不同的控制方式。控制方式有三種：不控制、總額控制、明細控制。不控制是指在資金結算中不需經過與預算系統的比較，只要該企業賬戶上有足夠的資金余額就可對外支付。總額控制是指預算只控制到各預算項目的總額，不再控制到更明細的資金支出，明細控制是指預算項目可以控制到更細化的項目以及具體的往來單位。

　　（3）嚴格的付款審批制度。集團公司財務部、財務結算中心負責定期或不定期監管，各下屬成員單位須在集團公司財務部審批的資金額度內安排資金支付。對于超預算、超限額的支付，必須向結算中心提出申請，并經過上級公司批準后方可支付。

　　（4）集團總部與下屬成員單位可分級查詢預算表、預算執行表等統計分析，完善預算分析評價，并建立預算偏差通報及考核制度，以保證預算執行。下屬成員單位在預算編制過程中，要對所申請預算費用的準確性負責，盡量減少預算的調整與補報追加，使預算的編制過程同資金流的控制過程有效的結合起來。

　　4.內部成員單位資金結算中心

　　內部成員單位資金結算中心卷煙銷售業務基于三個平臺運行：企業、銀行、客戶。一是對部分卷煙零售戶開展網上訪銷，網上銀行結算；二是部分卷煙零