煙草在線專稿　　引：企業(yè)管理主要是處理人際關(guān)系，其核心是激勵(lì)成員的積極性。激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，起激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宏偉發(fā)展藍(lán)圖的手段。激勵(lì)成功的標(biāo)志就是看成員的積極性是否調(diào)動起來，調(diào)動積極性是激勵(lì)的主要目的。　

　　成員的需求是其積極性產(chǎn)生的心理基礎(chǔ)。要了解成員心理活動的規(guī)律和過程，使采取的激勵(lì)形式更有針對性、更具有成效。在此，筆者提供六方面員工激勵(lì)的原則，僅供參考。　

　　1.針對性原則　

　　所謂針對性，即針對激勵(lì)對象的期望值。成員的期望值越高，越具激發(fā)性。領(lǐng)導(dǎo)者使用的激勵(lì)方式、方法，要適宜于具體激勵(lì)對象的心理需要，以獲得理想的激勵(lì)效果。　

　　當(dāng)實(shí)現(xiàn)結(jié)果大于期望值時(shí)，成員會喜出望外而表現(xiàn)出最大的積極性，反之就會挫傷積極性。因此。領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)確把握成員的個(gè)體差異，針對不同需求層次，有效地發(fā)揮激勵(lì)功能，擺脫盲目性。　

　　（1）了解成員的心理需求和人格類型。　

　　激勵(lì)是為了調(diào)動成員的積極性，滿足成員正當(dāng)?shù)摹⒑侠淼男枰?#xff0c;因此在制定激勵(lì)措施前，要進(jìn)行充分的調(diào)查研究，以確實(shí)掌握成員需要什么、滿足的程度如何，哪些需要的滿足最能調(diào)動成員的積極性，這樣才能有的放矢，起到較好的效果。調(diào)查研究的結(jié)果表明，成員一般有72大類需要，如尊重和榮譽(yù)的需要、成就的需要、發(fā)明創(chuàng)造的需要以及文化的需要、勞動的需要等。人格類型劃分方法很多.主要指內(nèi)向和外向兩種人格取向。內(nèi)向者態(tài)度內(nèi)向，受自主、能力、成就需求的推動；外向者態(tài)度外向，受追求權(quán)力、社會尊重等需求推動。　

　　成員的不同心理需求和人格取向，產(chǎn)生不同的動機(jī)，要求管理者采取不同的激勵(lì)方法。

　　成員的安排必須與其性格相匹配。每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜而被動，有的人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。成員的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與個(gè)性相匹配的工作才能讓成員感到滿意、舒適。　

　　（2）分析成員工作動機(jī)。　

　　成員工作動機(jī)的強(qiáng)度，不僅取決于他想從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于成員對管理人員的工作安排和外在報(bào)酬的心理需求的滿足感，研究材料表明，成員努力工作可能取決于下列因素：　

　　①自己作出的努力能否達(dá)到或超出管理目標(biāo)的可能性；　

　　②若達(dá)到目標(biāo)，獲得獎(jiǎng)賞的可能性；　

　　③外在報(bào)酬滿足需求的可能性；　

　　④工作中滿足心理需求的可能性。　

　　針對不同的成員進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)。人的需求有多個(gè)層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)成員的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施對其他人可能就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對成員的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的成員可能希望得到更高的工資，而另一些成員也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對一些工資高的成員，增加工資的吸引力可能不如授予他們“先進(jìn)員工”、“優(yōu)秀管理者”、“技術(shù)操作能手”、“業(yè)務(wù)標(biāo)兵”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他們覺得自己享有地位和受到尊重。　

　　2.公正原則　

　　堅(jiān)持公正原則，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者不能摻雜任何個(gè)人感情，搞親疏、厚薄關(guān)系，而是要秉公辦事、公私分明，真正做到獎(jiǎng)罰分明。隊(duì)伍成員不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，成員的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)成員的工作熱情。　

　　3.有效性原則　

　　有效激勵(lì)就是達(dá)到激勵(lì)的最終目的。這就要求從這樣幾方面進(jìn)行判斷：首先是激勵(lì)的條件或標(biāo)準(zhǔn)的確定。標(biāo)準(zhǔn)定得過高、過嚴(yán)或過低、過松，都會影響激勵(lì)效果。其次是激勵(lì)類型的選定。領(lǐng)導(dǎo)者要運(yùn)用多種激勵(lì)方式，不要機(jī)械地搞一種模式。再次是激勵(lì)范圍的劃定。要達(dá)到激勵(lì)的正效應(yīng)，便要剔除激勵(lì)中的平均主義，避免激勵(lì)貶值。最后是對激勵(lì)對象的宣傳。沒有相應(yīng)的形式和聲勢，便不能產(chǎn)生對整個(gè)企業(yè)成員的應(yīng)有的正效應(yīng)；如果搞形式主義便會產(chǎn)生抵消激勵(lì)的負(fù)效應(yīng)，達(dá)不到預(yù)期目的。　

　　4.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合原則　

　　物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能滿足企業(yè)成員的物質(zhì)利益要求，精神獎(jiǎng)勵(lì)則滿足企業(yè)成員的高層次需要，兩者不可偏廢其一。克服“金錢萬能”和“精神萬能”兩種片面性觀點(diǎn)，把物質(zhì)因素和精神因素有機(jī)結(jié)合起來。　

　　5.嚴(yán)肅性原則　

　　激勵(lì)效果的高低也取決于領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用激勵(lì)的嚴(yán)肅性。這要求領(lǐng)導(dǎo)者采取積極而慎重的態(tài)度，堅(jiān)持按業(yè)績大小實(shí)行獎(jiǎng)賞，并選準(zhǔn)激勵(lì)對象，使大家真正口服心服，做到實(shí)事求是、講實(shí)效、不走過場。　

　　6.適度性原則　

　　激勵(lì)要適度、適當(dāng)。應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對象的業(yè)績大小，根據(jù)不同時(shí)期、不同內(nèi)容、不同目的，確定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，保證獎(jiǎng)勵(lì)“恰如其分”。　

　　7.民主平等原則　

　　領(lǐng)導(dǎo)和成員之間的關(guān)系應(yīng)該是平等的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該民主協(xié)商、平等待人、與成員打成一片；以誠相見、與人為善、尊重和愛護(hù)他人。只有這樣，才能收到激勵(lì)的預(yù)期效果。　

　　激勵(lì)應(yīng)該注意以下事項(xiàng)：　

　　（1）激勵(lì)成員要主動、及時(shí)；　

　　（2）要抓住適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，要把激勵(lì)的理由表達(dá)得很明確；　

　　（3）激勵(lì)成員要講求一致性及永續(xù)性；　

　　（4）不要讓成員視激勵(lì)為理所當(dāng)然，激勵(lì)的動力必須同時(shí)來自于主管及成員；　

　　（5）激勵(lì)越公開越好，激勵(lì)的方式要有新鮮感。　

　　領(lǐng)導(dǎo)者都希望成員能夠好好地工作，也為此采取了種種激勵(lì)措施。然而，實(shí)際的激勵(lì)效果并不令人滿意。因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者往往憑自我感覺或經(jīng)驗(yàn)來實(shí)施激勵(lì)，不講究技巧，誤入了激勵(lì)的陷阱。總結(jié)多年的管理實(shí)踐，激勵(lì)無效的原因一般有以下幾個(gè)方面：　

　　1.激勵(lì)不考核，只憑頭腦發(fā)熱　

　　有的企業(yè)管理制度不健全，職責(zé)權(quán)限不清，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對成員進(jìn)行合理的業(yè)績考核。因此，企業(yè)效益好的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者一拍腦袋就發(fā)獎(jiǎng)金，誰多誰少，研究一下就敲定。在一些企業(yè)里，一般是按職位大小劃分獎(jiǎng)金檔次，當(dāng)官的得到的多，成員得到的少，不做事的也發(fā)獎(jiǎng)金，成員戲稱為“獎(jiǎng)金大鍋飯”。　　

　　激勵(lì)成員應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。科學(xué)地講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓成員明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這樣才能調(diào)動成員的積極性，才能使工作一步一個(gè)臺階，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。　

　　2.重物質(zhì)輕精神，形式太單一　

　　現(xiàn)實(shí)中，有的領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)真思考和了解成員的內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對象、不分時(shí)期都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式太單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)怪成員要求太高，成員則抱怨激勵(lì)太單凋，結(jié)果企業(yè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)財(cái)，成員還不滿意。顯然，重物質(zhì)輕精神不行，重精神輕物質(zhì)也不行。領(lǐng)導(dǎo)著應(yīng)切記：在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行結(jié)合，在形式上必須豐富多樣，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)動態(tài)化、最大化。因此，一是要分析和了解成員最需要什么；二是要想方設(shè)法用對號入座的方式去滿足他，形式可以靈活多樣。　

　　3.“汽車房子留人才”　

　　當(dāng)前，有不少企業(yè)在搞人才攀比甚至人才高消費(fèi)，動輒許諾給成員汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然不能完全否認(rèn)企業(yè)采取這些激勵(lì)措施可以留住一些人才，但這肯定不是充分的條件，因?yàn)橐灿幸恍┢髽I(yè)沒能靠這些留住人才。留用人才不要只注重外在形式，過高的物質(zhì)投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有時(shí)連企業(yè)的技術(shù)人員、市場人員一塊帶跑，使企業(yè)陷入困境，使決策者陷入困惑。　

　　對成員的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)把形式與內(nèi)容結(jié)合起來。企業(yè)要在保證人才有較高收入的情況下，提供較好的用人環(huán)境和機(jī)制，讓人才有真正的用武之地，僅有高投入不行，這樣會讓成員心里發(fā)虛，或引發(fā)成員無止境地追求物質(zhì)利益。當(dāng)然，只注重使用人才而沒有相應(yīng)回報(bào)也不行，這會讓人才感到不受尊重、得不償失。　

　　4.輪流坐莊搞平衡　

　　有些企業(yè)每年都要進(jìn)行評獎(jiǎng)或評選先進(jìn)活動，盡管企業(yè)在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據(jù)本單位成員數(shù)量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標(biāo)準(zhǔn)來衡量，結(jié)果出現(xiàn)這種見多不怪的現(xiàn)象：按標(biāo)準(zhǔn)可能誰也不夠格，按比例還得評出個(gè)先進(jìn)。于是大家輪流坐莊，今年我當(dāng)，明年你當(dāng)。幾年后回過頭來一看，幾乎都當(dāng)過先進(jìn)或獲過獎(jiǎng)，年年如此，年年走過場，水過地皮濕，先進(jìn)不再帶頭，激勵(lì)不再讓人動心。　

　　評選先進(jìn)搞輪流坐莊，評選系統(tǒng)缺乏科學(xué)規(guī)范，評選結(jié)果反映不了真實(shí)情況，使得評選先進(jìn)失去了其應(yīng)有的意義。解決的辦法就是建立合理的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)崗位情況和工作標(biāo)準(zhǔn)來考核是否夠標(biāo)