煙草在線轉(zhuǎn)自虎嗅網(wǎng)　　編者按：獵豹清理大師避開中國市場，選擇從陌生但孕育無限機會的海外市場切入，實現(xiàn)“逆襲”；那么在傅盛眼中，大企業(yè)大公司又該怎樣才能保證企業(yè)長青呢？通過觀察互聯(lián)網(wǎng)公司的“興衰”，希望能夠?qū)π袠I(yè)所有幫助。

　　之前我在《巨頭籠罩下，小公司如何突圍》一文中講過BAT中心化格局下，小公司如何從邊緣走到中心的差異化策略。不過，對大公司來說，當(dāng)它走到一個頂峰之后，所面臨的問題則與小公司相反。

　　在《羅輯思維》新年特輯中，我與《連線》主編凱文?凱利（下文簡稱KK）進行了一場對話。KK在節(jié)目中提到，對大公司來說，最大的挑戰(zhàn)來自自身的成功。它們在不斷的優(yōu)化中達到一個頂峰，但不停變化的形勢迫使他們不能躺在成功的豐碑上禁止不動。若想保持經(jīng)久的繁榮，大公司必須到達頂峰之后走一段下坡路，把已有的優(yōu)勢摧毀掉，才能爬到另一個更高的山上去。

　　自我攻擊非常重要

　　談話中，KK多次強調(diào)做到這一點非常難，特別是成功的時候決定走下坡路更難，而要領(lǐng)導(dǎo)者具備這樣的素質(zhì)更是難上加難。這種棄舊從新的做法，需要我們有極大的信念和信心。

　　比如柯達，他們創(chuàng)造了膠片，最后卻沒有成功。他們太沉醉于自己的創(chuàng)造，沒辦法放棄過往的經(jīng)驗，也就無法快速轉(zhuǎn)變到新的數(shù)字照相機時代。對他們來說，這就是困難。但是，IBM實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變。早先IBM還是最大的計算機公司，后來微軟出現(xiàn)了，它幾乎到了死亡的邊緣，最后IBM做出了很大的改變，把重點從硬件轉(zhuǎn)移到服務(wù)，成為了一家服務(wù)型公司。

　　我認為，蘋果也是這樣。今天，我們回顧喬布斯，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時他推出iPod時，被很多人瞧不起。大家覺得你不做偉大的計算機產(chǎn)業(yè)，去做一個像中國深圳和東莞滿大街都賣的MP3播放器。事實證明，喬布斯利用IPOD在邊緣市場獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位，之后又非常成功地重新回到了中心。

　　《羅輯思維》主持人羅振宇問我，如果有一天金山網(wǎng)絡(luò)有機會成為一家領(lǐng)導(dǎo)廠商，打算如何處理公司壯大之后的問題。我認為，小公司在巨頭籠罩的格局下，要采取從邊緣走到中心的側(cè)翼突圍戰(zhàn)略，而大公司要想繼續(xù)保持發(fā)展的活力，則需要從中心走向邊緣的零和策略。

　　不得不說，自我攻擊是大公司持續(xù)保持活力的重要手段。

　　當(dāng)然，這的確很難。在我接手金山網(wǎng)絡(luò)CEO之前，曾經(jīng)和金山集團的管理層，包括董事會都有過討論，希望讓金山毒霸免費。其實幾年前，他們也為此游移不定，但始終下不了決心。要知道，僅憑金山毒霸一年就可收入好幾個億。所以，自我攻擊比想象中困難，因為它是在慣性思維和既有優(yōu)勢下做出的一種自我摧毀。

　　不出所料，毒霸免費之后，第一年收入直降50%，這在當(dāng)時是一件非常恐怖的事情。還好，我們扛住了。所以，自我攻擊也有可能直接把自己掛掉。

　　回頭看，如果當(dāng)時董事會不滿意或CEO做出的決定是錯誤的，最后的結(jié)果不堪想象。這種情況猶如鮑爾默之于微軟，埃洛普之于諾基亞，相似案例比比皆是。

　　盡管如此，自我攻擊仍然非常重要。

　　比如獵豹清理大師首先避開了熟悉卻競爭慘烈的中國市場，而是選擇從陌生但孕育無限機會的海外市場切入。大家都知道，過去三年，我們被競爭對手不停地彈窗、卸載和打擊，我們面臨一個前所未有的以攻擊為核心的競爭對手。在這種環(huán)境下，我們沒有“以其人之道還治其人之身”，而是從對手的薄弱地帶切入，以獨辟蹊徑的戰(zhàn)術(shù)進行側(cè)翼突圍。現(xiàn)在，獵豹清理大師這款產(chǎn)品在Google play工具榜排名全球第一，總榜排名全球第五，超過twitter、line等國外很受歡迎的應(yīng)用。此外，我們在移動端的用戶量已經(jīng)追到了競爭對手的一半以上，明年整體用戶量也有機會超過它。

　　還比如今天微信的崛起，就是自我攻擊的典型例子。很多人不知道，微信的出現(xiàn)把騰訊內(nèi)部攻擊得七零八落。以前最大的MIG（無線事業(yè)群）基本變成了負責(zé)安全業(yè)務(wù)，幾乎打破了原先的體系。假如領(lǐng)導(dǎo)層無法保證這樣的決心和魄力，這事兒肯定成不了。

　　所以，我在內(nèi)部講過一句話：如果想真正成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，一定不是簡單把產(chǎn)品放在網(wǎng)上，它就是互聯(lián)網(wǎng)公司了，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法去真正改造整個組織。

　　互聯(lián)網(wǎng)的組織化

　　互聯(lián)網(wǎng)的組織化并不是自上而下的等級劃分，而是每個成員都要具備互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)點能力。如果整家公司是一張大網(wǎng)，組織里的每個人就是網(wǎng)中的單點。每個小組之間是并行的多個結(jié)點組織形態(tài)，而不是傳統(tǒng)工業(yè)時代的層級組織。

　　亞馬遜有一種“披薩餅文化”，如果一個小組吃一張披薩餅吃不飽，就將這個小組分成兩個小組。所以，我在公司內(nèi)部做了一件很重要的事情，就是讓公司架構(gòu)不斷地小組化，盡量避免龐大組織的出現(xiàn)。每個小組都能實現(xiàn)自我管理，就像互聯(lián)網(wǎng)中的每個結(jié)點一樣，各自有一個清晰的目標。

　　互聯(lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢在于把產(chǎn)品到組織內(nèi)部的反饋路徑不斷縮短。這種高效是以前無法想象的。比如，如果我們做飛機，可能要等十年后才能看到它的起飛效果，甚至永遠都不知道自己所參與的部件，給整架飛機的飛行結(jié)果帶來的影響。

　　不過，做互聯(lián)網(wǎng)就不一樣了。

　　一旦新產(chǎn)品上線，小組內(nèi)的任何一個人，第二天就可看到用戶是罵你還是贊你，甚至有沒人理你。我們能夠以非常短的路徑獲取信息，每一個結(jié)點都能保證充分的活力和創(chuàng)新。

　　一定要相信人的價值

　　互聯(lián)網(wǎng)之外的所有傳統(tǒng)行業(yè)，組織是放在第一位。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人才是最大的壁壘。因此，這里的“相信”，不只是一種相信的理念，而是在利益劃分上把人放在第一位。

　　近兩年，我們內(nèi)部也在探討一個問題，金山網(wǎng)絡(luò)迅速擺脫困境，而金山軟件的股價能在一年之內(nèi)增長400%，增幅算是最大的中國科技股。其中，很重要的一點就在于金山把每一家子公司都變成了管理層持股，而不是簡單的大一統(tǒng)的管理機構(gòu)，使公司的關(guān)鍵人物得到了相匹配的回報。對金山網(wǎng)絡(luò)來說，我不只是一個CEO，更是公司里很大的個人股東。

　　說實話，這種方式并不新鮮。美國很多公司早就這么做了，比如迪斯尼收購皮克斯，喬布斯成為了最大的個人股東；邁克爾·杰克遜作為一個歌手，成為索尼唱片公司最大的控股股東。按照以前的思路，根本不可能。我收購一家公司，他不給我打工，反倒成我老板了。

　　但我認為，這就是尊重人的價值。

　　只要公司尊重人的價值，讓更多利益分享與人掛鉤，這樣自然就能保證人在組織內(nèi)與組織外創(chuàng)業(yè)所獲得的收益一樣，甚至更多。

　　人類歷史上始終有兩個對立趨勢在博弈，要么小公司在技術(shù)演進中獲得崛起的機會，要么大公司始終想法設(shè)法穩(wěn)住霸主地位。不管市場如何競合，大公司要想長青，必須自我攻擊，敢于從中心走到邊緣。這需要罕見的領(lǐng)導(dǎo)力，更需要強大的信念。

　　作者簡介：

　　傅盛：金山網(wǎng)絡(luò)CEO，1978年3月6日出生在江西景德鎮(zhèn)。

　　2003年加入3721公司；2005年加入奇虎360，帶領(lǐng)團隊打造了安全類軟件360安全衛(wèi)士，該產(chǎn)品成為奇虎360公司在紐約證券交易所上市的基石；2008年加入經(jīng)緯創(chuàng)投中國任副總裁；2009年出任可牛影像CEO兼董事長；2010年11月10日，金山安全與可牛正式合并成立獨立公司，傅盛出任金山網(wǎng)絡(luò)CEO。