煙草在線專稿　　引：青年員工是紅塔集團最富有活力和創造力的群體，是推動集團實現轉型發展的生力軍。同時，青年員工在初入煙草行業時面臨的諸多職業發展障礙和成長困惑亟待疏導和解決。本文從該集團青年員工成長培養管理模式出發，在分析當前集團青年員工工作思想動態和存在問題的基礎上闡述了基層工會如何利用自身優勢彌補集團青年員工成長培養管理不足，如何在助力青年員工成長的同時為集團實現轉型發展提供優質的青年人才儲備。

　　青年的成長決定企業的成長，青年員工在一定程度上代表了集團未來生產經營的發展方向。做好青年員工的成長培養管理工作需要集團各部門集思廣益、密切配合、相互聯動。工會是黨領導下的工人階級的群眾組織，是提升職工素質的“大學?！?#xff0c;抓好包括青年員工在內的職工隊伍素質建設是集團工會工作的重要內容。集團基層工會具備群眾性強、覆蓋面廣等特點，在助力集團青年員工成長培養管理工作中大有可為。

　　一、紅塔集團青年員工成長培養管理現狀介紹

　　根據該集團“人才來源于基層，人才培養依靠基層”的人力資源管理理念，更好地服務于集團青年員工培養工作，紅塔集團率先在煙草企業中提出青年員工的成長培養期管理和共同培養管理模式，對青年員工的成長培養管理進行了積極探索。

　　（一）成長培養期管理

　　為進一步充分發揮卷煙工廠和煙葉質檢基地人才培養基地和儲備中心的作用，完善人才培養機制，促進內部人才流動，自2011年起新招進大中專院校畢業的集團青年員工必須到生產一線進行為期一年（從2013年起更改為兩年）的成長培養期管理。

　　該集團將青年員工的成長培養期定位為青年員工進入集團后認識企業、融入團隊、明確職業成長方向并逐漸提升職業技能的職業引導和思想引導階段。成長培養期具體劃分為企業認知期、職業技能學習期和職業發展成熟期三階段（圖1）。

　　在成長培養管理期內，承擔青年員工成長培養責任的部門共同對青年員工實施考核管理、積分制管理、成長引導管理、職業發展管理、成長交流管理和流動管理。

　　（二）共同培養管理

　　該集團提出的青年員工“共同培養”管理模式，即人力資源管理部門、用人部門、青年員工本人相互配合，共同承擔對青年員工的培養責任。具體來說，人力資源管理部門負責系統規劃，為青年員工培養提供平臺；用人部門負責管理人才，為青年員工提供鍛煉機會，部門負責人是青年員工的首席培訓師；青年員工負責制定個人目標，通過個人努力實現成長。

　　二、紅塔集團青年員工工作思想動態實證分析

　　該集團對青年員工的成長培養管理旨在匯集多方力量來強化對青年員工在基層的培養鍛煉，在尊重青年員工個人成長需求的同時提升其職業素養，最終實現青年員工與集團共同成長。上述培養管理方式在實際運行過程中取得了明顯的成效，為集團青年員工的成長進步搭建了平臺，夯實了基礎。

　　但是，任何一項制度在實際運行中總會遇到各種問題和考驗。通過對接受集團成長培養管理的青年員工在進入集團一兩年后的工作思想動態進行問卷調查和交流訪談，我們發現青年員工的成長培養制度仍存在需要進一步完善的地方，還需要納入集團基層工會的力量才能讓這項制度的實施效果實現最大化。

　　以下結合對2005、2010屆青年員工的問卷調查和對2011屆青年員工的交流訪談來對這兩屆青年員工在成長培養期內和培養期結束后的思想工作動態進行實證分析，從中發現目前青年員工成長培養管理存在的問題。

　　（一）基于對2005、2010屆青年員工的問卷調查

　　集團團委與人力資源部采用封閉式與開放式問題相結合的形式，設計出《2012年紅塔集團青年員工座談會調查問卷》，調查了紅塔集團總部各中心、玉溪卷煙廠及各職能部門的部分于2005年和2010年入職的青年員工職業生涯早期的工作思想動態。該問卷一共發放125份，回收有效問卷125份，有效回收率為100%。通過對調查結果進行分析，發現這兩屆青年員工進入集團工作后主要存在以下兩點問題：

　　1、用人部門、人力資源管理部門與青年員工之間的溝通、反饋不足

　　調查問卷分析結果顯示，雖然大部分青年員工在職業生涯管理的早期和中期基本能夠得到組織的鼓勵和關心，但這些員工大多數都剛進入職場，他們個性鮮明，與部門領導在價值觀等方面存在較大差異，缺少與領導溝通的主動性。另外，大多數部門領導在面對剛入職的青年員工時采用的溝通方式、方法不為青年員工所接納，造成了青年員工與部門領導在溝通上的鴻溝。此外，人力資源管理部門對缺乏對青年員工成長的后續跟蹤和反饋，青年員工進入用人部門后便中斷了與人力資源部的聯系，而用人部門由于員工人數較多，不能很好地顧及每一位員工的成長和發展，青年員工在長期缺乏引導的情況下容易失去工作的目標和熱情。

　　2、青年員工尋找自我提升、展示機會的主動性弱

　　被調查的所有青年員工都愿意通過個人努力來提高職業技能，具有強烈的自我提升意識。被調查員工對“過去的一年里，你每天業余時間里用于讀書和業務學習的時長”的回答情況如圖2所示，該圖反映出青年員工具備在業余學習的動機，但學習時間安排還不太合理，業余學習的可持續性較差。

　　參與問卷調查的青年員工認為當前遇到的困惑是工作之余的自我提升、展示的機會和資源較少，原因主要有：第一，車間工作繁忙，沒有時間和精力去參加集團組織的各項活動；第二，成長培養期結束后，參與集團培訓和活動的積極性降低；第三，因為在車間工作無法登陸集團內網，對集團組織的各項活動、比賽的信息獲取滯后，找不到展示自我的機會和資源。青年員工認為上述原因造成其自我提升、展示行動受阻?？梢钥闯?#xff0c;盡管2005屆和2010屆青年員工有很強的學習和自我展示動機，但其自我提升、展示的內在驅動力不足，尋找提升、展示機會和資源的主動性較差。

　　（二）基于對2011屆青年員工的交流座談

　　集團團委和人力資源部組織召開了2011屆青年員工成長交流座談會，從他們在青年員工成長交流座談會上的發言可以看出這一屆青年員工入職近兩年來遇到的問題主要有以下兩個方面：

　　1、成長培養期結束后難以迅速融入新崗位

　　大部分參會青年員工表示，進入集團第一年主要在車間從事基層工作，雖然車間的工作辛苦、枯燥，但由于集團在第一年培養期內對新員工比較重視，為新員工組織了豐富多彩的培訓和文體活動，又有成長引導員、職業發展輔導員對其個人成長進行指導，大部分青年員工都能在在入職第一年順利融入集團并適應工作崗位。一年培養期結束后，部分青年員工通過二次選拔流動到了新的工作崗位。面對新崗位，大部分青年員工除了缺乏工作經驗外，對新崗位的工作環境和部門同事也比較陌生，同時，職業成長輔導減少、用人部門引導、培訓力度不足導致他們難以迅速融入新的工作崗位并積極投入到新的工作任務中。參會青年員工反映：對新工作崗位所懷有的期望與實際工作情況之間的落差對心理產生了沖擊。

　　2、從事卷接操作的青年員工職業生涯規劃不明晰

　　參加座談會的2011屆青年員工中有大部分在卷包車間擔任卷接操作工。這部分青年員工在座談會上的發言反映出他們在職業生涯初期遇到的普遍問題：對未來的職業生涯發展充滿迷茫。這部分青年員工提到，因為卷包車間操作工人數眾多，而修理組的崗位空缺有限，造成他們只能長期在機臺擔任卷接操作工，進入修理組的機會較少。盡管車間提供了針對青年員工的修理見習崗位和學習機會，但由于崗位空缺少、難以獲取與操作機型相關的學習資料和修理實操機會，加之對職業發展通道缺乏了解，大家仍覺得未來職業發展空間有限。

　　三、基層工會助力集團青年員工成長培養管理的可行性分析

　　從上述對紅塔集團青年員工工作思想動態的實證分析發現，在當前集團的青年員工成長培養管理模式下，青年員工進入集團后面臨的諸多職業發展障礙和成長困惑亟待解決和疏導。集團基層工會的以下兩方面特點和優勢決定了它能夠充分發揮“促進企業發展，維護職工權益”的使命，積極參與到集團的青年員工成長培養管理中，不斷助力集團青年員工成長管理。

　　（一）基層工會組織深入生產一線、覆蓋面廣，具備推動青年員工成長培養管理的基礎和優勢

　　2012年，集團工會有二級基層工會9個，三級工會72個，四級工會小組226個，會員12269人。從這組數據可以看出：在橫向上，集團基層工會會員人數眾多，基本覆蓋了集團全體員工；在縱向上，集團的基層工會層級合理，沿集團（中心）、廠、車間到班組縱深分布。

　　集團基層工會的上述特點決定其在助力青年員工成長培養管理方面優勢明顯：一方面，集團的基層工會組織縱向延伸到車間和班組，與青年員工成長培養期所在的生產一線相契合，能夠對青年員工在成長培養期內的工作思想狀態進行動態跟蹤，及時疏導青年員工在生產一線的不適和困擾，可以克服職業發展輔導員不能深入生產一線對青年員工進行輔導的不足；另一方面，集團工會組織架構