煙草在線專稿　　引：即使作為壟斷性行業，煙草行業的發展歷程也脫離不了產業發展的規律。產業發展所需階段是普適性的，在每一個階段，競爭要素都在發生深刻的變化。繼往開來，“532”格局在變化中逐步明朗、仍需深化，“461”格局已定，“下一個階段行業發展的潛力在哪里？”成為了亟待解決的問題。本文主要從行業渠道為切入點，“四個一流”為目標，以產業鏈的視角，分析總結不斷出現的營銷模式，對行業渠道升級的新路徑進行探索。

　　筆者認為，行業目前正處于從第三個階段即營銷競爭階段向第四階段即產業鏈競爭階段的過渡階段。

　　在營銷競爭階段，其主要競爭要素是品牌和渠道。對于工業來說，“532”、“461”的品牌戰略的提出，促使其在品牌深耕上狠下功夫；對于我們商業企業來說，初步建成的國際一流現代卷煙流通也已是過去式的評價。產業鏈競爭階段表現為如何對產業價值進行分割，隨著行業的發展，行業的產業價值已由在不同部門間的分割轉變為在不同產業鏈節點上的分割，本質上體現“1+1>2”的價值增值效應，呈現出產業價值最大化的創造趨向。因此，行業下一個階段必將過渡到產業鏈競爭的階段，主要競爭要素是位勢和資源，意味著行業內的競爭不再單單是企業之間的競爭，而是整個供產銷虛擬一體化的產業鏈之間的競爭，誰擁有更多的資源誰將成為勝利者。

　　改革開放的三十年來，行業在國家意志的內驅式的發展引領下，行業業績有目共睹。2012年以后的任務是全面建設國際一流的現代卷煙流通，要全面建設國際一流的現代卷煙流通，就要以“四個一流”為目標，全面提升現代卷煙流通水平。

　　1、行業渠道升級思路的界定

　　以“四同”終端實現“四個一流”，是重中之重，但僅做到如此，顯然還不夠，在競爭環境日趨復雜的今天，很容易陷入單純的一招一式上的營銷創新，難以適應時代的需要，更何況是“四個一流”。營銷功能比在什么時間內執行這些功能的機構更為基本，而渠道的變化很大程度上是由于發現了更為有效的集中或分散經濟功能的途徑，這些功能是執行向目標顧客提供有用的商品組合的過程中所不可缺少的，而渠道升級并不是改變原有的渠道結構，推翻重做，筆者認為是在現有渠道結構的基礎上實現：產業價值鏈條的整體協同，并以營銷模式取勝。

　　1.1　追求產業價值鏈條的協同

　　煙草行業產業鏈，前端始于煙葉種植、采購與加工，中端是卷煙生產與運輸，末端收于品牌培育與產品營銷。“兩端薄弱”是目前我國煙草行業產業鏈的現狀之一：一方面，我國煙葉產區多分布于貧困山區，生產單位以單個農戶為主，基礎設施相對薄弱，設備自動化控制程度低，運輸成本大；另一方面，行業營銷網絡運行質量離“卷煙上水平”戰略要求尚有差距，終端建設的流程化、標準化和規范化水平均有待提升。“四同”的提出，正是基于上述認識，實現零售客戶、煙農和煙草行業，唇齒相依、榮辱與共。

　　而筆者認為商業企業要真正有效履行營銷鏈條管理者的職責，就要做好兩方面的工作：

　　1.1.1　一方面必須整合行業內部價值鏈中平臺、營銷、服務、管理等各方面的企業資源，實現前、后臺協同響應市場競爭需求的一體化運作。

圖1.1.1行業競爭力的非同向性

　　如圖所示，商業企業是唯一的煙草分銷商，擁有銷售配送網絡，無市場競爭對手；工業企業作為地方稅收的重要來源，靠品牌擴張參與市場競爭。先天的因素，決定了二者競爭力非同向可能性的存在，于是實現行業協同、一體化市場運作，首先要做的功課就是工商協同營銷，其中，北京市煙草專賣局（公司）在2013年初對此進行了有益探索，主要體現在以下兩個方面：

　　第一、商業企業“按訂單組織貨源”與工業“按需求銜接貨源”。北京市公司按照區縣公司的預測提報，結合市場的真實需求進行調整，這就要求工業企業按照地市公司不斷調整的需求銜接生產計劃。浙江中煙率先響應，建立了一套快速響應機制，根據北京市公司提報的需求安排生產運輸計劃。

　　第二、商業企業剔除非市場因素，為各個工業企業提供公平、公正的品牌競爭平臺。北京市公司重新制定《品牌進退規則》，從品牌、價區、低焦低害三個維度對市場上的卷煙規格進行重新梳理，設定包括銷量、市場份額、成長性（銷量增幅）、上柜率、商業和終端存銷比等多項量化指標，來實現各工業卷煙品牌“優勝劣汰”。

　　擠出市場泡沫，將市場還原為真正的“競技場”，有助于工業企業更加理性的認識自身的品牌，將更多的精力放在如何提升產品市場吸引力方面，從而激發其創新動力。

　　1.1.2　企業要提高渠道綜合管理能力，引領渠道各級成員有效的協同運作，在市場競爭的關鍵環節（品牌培育與產品營銷）取得優勢，從而獲得上下游各成員的認同和擁護。

　　2012年5月，廣西崇左市城區局（營銷部）根據國家局關于總量管理實行“控制總量，稍緊平衡”的要求，經過多次市場調研、多次模擬測試的基礎上制定了“總量評定—客戶評價體系”，讓終端“表現”直接影響稀有資源—卷煙貨源的分配。作為工作開展的切入點，“總量評定—客戶評價體系”一年多的試用，推動了崇左市公司從“管理型”向“服務型”轉變、從“科層管理、經驗性的因人而異的操作流程”向“面向客戶，程序化、標準化、科學化”轉變、從“平均，定性為主的零售戶終端考評與激勵制度”向“量化績效指標的終端考評與激勵制度”轉變。

　　1.2　組建營銷模式，并以模式制勝

　　為適應產業鏈競爭的需要，煙草行業實現渠道升級的營銷模式應是能夠實現市場細分覆蓋、多方主題協同作戰的新型營銷模式。應有三點特征：

　　第一、作為渠道管理者的商業企業，不僅向下游渠道成員輸出產品，更多的是輸出先進的經營理念、營銷能力、管理技術和專業人才等業內零售戶急需的資源。在“輸血”式“幫扶”的基礎上，重點增強各渠道成員的“造血”能力。

　　第二、營銷價值鏈上的零售戶，能在商業企業的幫助下更好的整合自身的經營資源，以區域為單位進行區域聯動，對本區域的市場進行精耕細作和為客戶提供跟貼近的增值服務，堅持“輸血”與“造血”并舉，在體制、機制、投入、保障等方面積極探索創新。

　　第三、客戶最大化是領先者戰略目標設立的頂層設計，營銷智慧化，營銷新模式要作為為提升客戶價值的重要支撐。

　　努力打造現代卷煙流通企業的領先者，要特別注意把培育品牌和現代終端建設相結合，注重增強網絡營銷和網下營銷的互動效果，同時緊緊抓住城市化和農業現代化為挖掘卷煙市場潛量提供的有利契機，為消費結構提升創造新動力；結合消費需求差異性，突出品牌占有率和生命周期分析，細分銷售市場，定位消費人群，促進富有吸引力的目標市場形成。

　　2、“1+N”營銷模式的構建

　　煙草商業企業集工業企業的分銷商、零售戶的采購商、消費者的供應商三種角色于一身，地市級商業企業作為蘊藏巨大發展潛力的經營主體，理應成為行業發展潛力的活力之源、動力之源、效率之源、規范之源和夢想之源。因此，該模式是在商業企業主導下，在一個地市級區域市場內，以“1”個管理平臺加“N”個零售戶來構建和管理渠道網絡營銷價值的管理模式。

　　以“1”為主體，是營銷運作的中心，輻射和帶動多個“N”發展，并為”N”提供信息、管理、配送、助銷等服務，“N”反向促進“1”完善服務和管理功能，并形成烘托效應和信息反饋功能，并在此基礎上，實現四個平臺的架構變化，分別是：已有條件的公司為主要平臺、以直營店功能店為主要平臺、以虛擬網上商城為主要平臺、落后縣級區域設立管理平臺的結構。

　　如此，從平臺角度看，符合國家煙草未來的發展戰略；從管理角度看，可以應對未來的競爭需要；從服務角度看，使消費者真正參與到營銷中，讓工業企業、零售客戶、消費者感到滿意，“消費者利益至上”從而真正成為“國家利益至上”的關鍵要素。

　　3、結論

　　隨著社會主義市場經濟的高速發展，卷煙的供給相對于需求，不僅一般品牌過剩，甚至名牌商品同樣面臨“逆水行舟”的境況。在這種情況下，需求成為一種稀缺資源，需要進行配置。流通作為先導，價值能否實現，如何實現，實現多少變得至關重要，因此，渠道升級是在對渠道系統價值合力評估的基礎上進行的，要求：分析需要，明確渠道目標，識別專賣背景下的渠道選擇方案，并對渠道管理進行決策。所以，“四個一流”下的行業渠道升級，重點在于“軟件”，而不是硬件。