最近一段時(shí)間，大家都在謀劃「十五五」規(guī)劃，各家自有各家的實(shí)際與考量，但都離不開分析研判市場形勢(shì)、發(fā)展趨勢(shì)這個(gè)前提。

這個(gè)分析研判，應(yīng)該建立在三個(gè)基礎(chǔ)之上，一是對(duì)「十四五」經(jīng)驗(yàn)、問題、風(fēng)險(xiǎn)的客觀總結(jié)，二是對(duì)當(dāng)前和今后一段時(shí)間大周期、小氣候的清醒認(rèn)識(shí)，三是對(duì)「十五五」行業(yè)改革發(fā)展任務(wù)的準(zhǔn)確把握，尤其對(duì)于品牌發(fā)展而言，如果脫離這個(gè)前提，就容易搞成閉門造車。

圍繞「十五五」的品牌發(fā)展，就有幾個(gè)方面的問題和大家一起討論。

第一，銷量是增還是降？

要回答這個(gè)問題，或許需要把它進(jìn)一步拆分為幾個(gè)更具體的問題：一是和「十三五」末期相比，今天的需求量是增加還是減少？二是曾經(jīng)的銷量高點(diǎn)是否真正存在過？如果不是，當(dāng)時(shí)的銷量峰值有多少超出市場實(shí)際的因素？三是現(xiàn)在的是實(shí)際銷量距離市場理論銷量還有沒有增長空間？如果出口流量大于入口流量大，「入不敷出」的影響會(huì)有多大？四是快速的人口老齡化，疊加上年輕人不 care，整個(gè)市場需求是不是處于大的收縮通道？如果是，會(huì)什么那樣的收縮？

接下來的五年乃至今后一段時(shí)間， 60后、70后將逐漸退出消費(fèi)中心，80后、90后不斷成為消費(fèi)主力，00后——能不能吸引到、吸引到多少——決定著市場活力、發(fā)展?jié)摿Α＿@是我們所必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，也從根本上塑造了接下來從規(guī)模擴(kuò)張到優(yōu)化結(jié)構(gòu)、從增量牽引到存量維護(hù)、從增長放緩到緩慢下降的市場趨勢(shì)，盡管好的市場基礎(chǔ)、品牌狀態(tài)，以及科學(xué)系統(tǒng)的運(yùn)行調(diào)控可以拉長周期、延緩下降。

未來五年大概率的狀況，實(shí)際沒有增，但名義上不會(huì)降。

第二，結(jié)構(gòu)提升的活力和動(dòng)力來自哪里？

對(duì)于結(jié)構(gòu)提升的重要性，在認(rèn)識(shí)上沒有問題，但在技術(shù)上確實(shí)不能否認(rèn)難免有不自覺的慣性思維、路徑依賴。比如說，順著需求走自然水漲船高，但要帶著需求跑該怎么辦？又比如：高端品牌狀態(tài)好沒問題，但高端品牌缺乏活力，整個(gè)市場就跟著「咪一鳩樣」，怎么樣提振高端品牌狀態(tài)，顯然不能只有投放調(diào)控。再比如：新消費(fèi)群體、新消費(fèi)場景的融入度不夠，拉新不力導(dǎo)致市場活躍度不高、后勁不足。

現(xiàn)在的挑戰(zhàn)，一是都知道高端引領(lǐng)，但怎么個(gè)引領(lǐng)？技術(shù)、產(chǎn)品、風(fēng)格、體驗(yàn)……用什么來引領(lǐng)？跟不上消費(fèi)者的審美，落后于后視鏡以外的對(duì)手，是風(fēng)險(xiǎn)的一體兩面。二是單箱批發(fā)均價(jià)進(jìn)入到4區(qū)間以后，還能不能保持之前的速度節(jié)奏？如果不能，應(yīng)該怎么辦？三是繼銷量不斷創(chuàng)下高點(diǎn)之后，結(jié)構(gòu)有沒有后繼乏力的高點(diǎn)？如果有，未來優(yōu)化結(jié)構(gòu)的空間和抓手在哪里？

如果沒有方向和思路，目標(biāo)就有可能淪為口號(hào)。

第三，品牌規(guī)模擴(kuò)張的邊界在哪里？

從「532」到「136」，從百萬箱到兩百萬箱、三百萬箱，從百萬箱三類煙到百萬箱中高端產(chǎn)品、百萬箱一類煙，中式卷煙大品牌的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)诹績r(jià)齊增的市場語境中如魚得水，但進(jìn)入到增長放緩、增量趨緊的市場切換當(dāng)中，既要擺脫品牌發(fā)展唯規(guī)模擴(kuò)張——產(chǎn)品線大而全，風(fēng)格、價(jià)位包羅萬象、面面俱到——的單線思維，也要看到基于品牌自身的產(chǎn)業(yè)分工、資源配置、品牌價(jià)值、市場基礎(chǔ)等有所為、有所不為，并不是說增長越快越好、規(guī)模越大越好，增長之外還有很多事情要做。

當(dāng)然，以目前的品牌格局和可以預(yù)期的政策導(dǎo)向，什么樣的規(guī)模才是相對(duì)安全的狀態(tài)？或者說，才有資格說大品牌、強(qiáng)品牌？我個(gè)人的理解，至少包括100萬箱的一類煙、20萬箱以上高端產(chǎn)品、以及800億元以上銷售收入。當(dāng)然，「128」并不是絕對(duì)的，而是動(dòng)態(tài)的。比如，短期之內(nèi)保證至少百萬箱以上中高端產(chǎn)品和600億元銷售收入。又比如，這個(gè)2同樣取決于結(jié)構(gòu)水平，基座化的產(chǎn)品應(yīng)該要往30萬箱以上看。再比如，超高端乃至高端的體系化。

這里面還有一個(gè)關(guān)鍵，大品牌、新品牌的產(chǎn)業(yè)責(zé)任與市場分工，前者在關(guān)鍵時(shí)候能不能抗得住，牢牢抓住中式卷煙的風(fēng)格、市場和需求，后者做市場細(xì)分、創(chuàng)新特色，能不能把大品牌不好做、不愿做的市場縫隙填滿，以大品牌、新品牌的錯(cuò)落有致、層次分明、風(fēng)格多樣構(gòu)建豐富、多元的市場生態(tài)，更好地滿足市場需求。

第四，細(xì)支、中支以及形態(tài)之上、形態(tài)以外？

回顧上一個(gè)周期的走出低谷，中支煙的拔地而起，以及細(xì)支煙的持續(xù)進(jìn)化，都發(fā)揮了重要作用。除了技術(shù)創(chuàng)新帶來的體驗(yàn)升級(jí)，細(xì)支、中支是最直觀、最顯性的差異化。換句話說，細(xì)支煙、中支煙當(dāng)前的創(chuàng)新瓶頸、突破口都在差異化，突破不斷趨同的「差異化」，就是我們反復(fù)討論過的，從細(xì)支煙、中支煙的不一樣到不一樣的細(xì)支煙、中支煙。

很顯然，單純的形態(tài)差異，沒有競爭力和吸引力，但考慮到煙支形態(tài)——長一點(diǎn)短一點(diǎn)，粗一點(diǎn)細(xì)一點(diǎn)——可做的文章不多，接下來或許需要在細(xì)支、中支形態(tài)之上做組合創(chuàng)新、深度創(chuàng)新，努力搭建1+N的多樣性和1+1>2的疊加效應(yīng)。

第五，低焦油的意義？

隨著消費(fèi)者對(duì)于健康和安全的關(guān)切，特別是疫情過后更加關(guān)注健康、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的需求升級(jí)，對(duì)比出、放大了低焦油產(chǎn)品更小風(fēng)險(xiǎn)、更低危害的優(yōu)勢(shì)，吸引到、釋放出更加旺盛的顯性需求。特別是持續(xù)的技術(shù)進(jìn)步有效破解了低焦油產(chǎn)品原本香氣不夠飽滿、滿足感不充分的短板不足，在兼顧高香氣、滿足感基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)了「三感合一」的產(chǎn)品體驗(yàn)，以及細(xì)支、中支的形態(tài)加持，豐滿了低焦油產(chǎn)品價(jià)值感、吸引力。

不過，發(fā)展低焦油不能背離初心、本末倒置，不是為了低焦油而低焦油，低焦油的意義在于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、不斷的體驗(yàn)升級(jí)，以及看得見的牽引需求。

短期之內(nèi)，3mg是看得見的爆發(fā)點(diǎn)，3mg的高端化、5mg的規(guī)模化將會(huì)成為低焦油發(fā)展的兩條主線，而1mg的產(chǎn)品化將會(huì)塑造新式的高級(jí)感、高價(jià)值感。

第六，如何抓住流動(dòng)性消費(fèi)？

我把流動(dòng)性消費(fèi)定義為，沒有固化的消費(fèi)習(xí)慣，沒有特別的品牌情結(jié)，一天可以喝一杯奶茶，可以喝兩三杯，也可以不喝，今天喝這個(gè)品牌，明天因?yàn)樾驴谖毒蜁?huì)選擇另外一個(gè)品牌。對(duì)于具體的某個(gè)品牌，這種流動(dòng)性很強(qiáng)的需求可能很難有效抓住，但對(duì)于整個(gè)品類而言，特別在存量維護(hù)背景下，流動(dòng)性強(qiáng)的需求也是需求，只要把需求留在這個(gè)品類，這個(gè)時(shí)候不要怕此消彼長、此起彼落，不能放任需求流失。

在更大意義上，也是我們撬動(dòng)、抓住碎片化、個(gè)性化需求的眼光與能力。

未來，我們或許需要在剛需、口糧煙這些習(xí)慣性視角之外，來認(rèn)識(shí)、把握年輕化、碎片化和流動(dòng)性很強(qiáng)的需求，而首先需要解決的是時(shí)效的問題，不能搞成春晚那樣過去式的集合，而喪失潮流的驅(qū)動(dòng)引領(lǐng)。

第七，X因素？

關(guān)于進(jìn)一步深化改革，從來不是改不改的問題，也從來沒有完成時(shí)的狀態(tài)，而是怎么改更好、怎么樣更好地改。

鑒于這個(gè)話題的政策性，這里就不展開討論。

這其中，既有一個(gè)平衡點(diǎn)，穩(wěn)字當(dāng)頭、先立后破；也有一個(gè)臨界點(diǎn)，當(dāng)增長乏力到難以為繼的時(shí)候，不破不立。所以，與其焦慮于超出預(yù)期的可能與變量，不如集中精力辦好自己的事情，為爭取主動(dòng)做更多準(zhǔn)備。

在更應(yīng)該『挑起摸高』的，是打破慣性思維、擺脫路徑依賴中，我從技術(shù)執(zhí)行的角度，和朋友們一起討論了當(dāng)下的品牌培育，短期之內(nèi)不能只有投放建設(shè)、目標(biāo)完成不能搞成擊鼓傳花、運(yùn)行調(diào)控不能被動(dòng)節(jié)奏跟跑，長遠(yuǎn)一點(diǎn)看，則是努力提升不拘一格、見縫插針、小中見大和無中生有的能力，以對(duì)新技術(shù)、新需求、新趨勢(shì)的敏感轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造新體驗(yàn)、撬動(dòng)新需求、拓展新場景的動(dòng)作，才能「看得見」、「看得起」、「看得懂」、「來得及」。

在這個(gè)意義上，未來五年，確保下限與拉高上限，同樣重要。