煙草在線專稿　　2011年3月11日，日本東部海域發(fā)生里氏9.0級地震并引發(fā)海嘯，震后日本的各大企業(yè)遭受到了前所未有的挑戰(zhàn)，豐田公司在與各零部件供應商聯(lián)合調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，地震發(fā)生之后總共有500多種零件無法得到供應，本土工廠面臨著無限期停工的境地，而此時的豐田，經(jīng)歷過08年的金融危機和10年的全球召回事件，才剛剛恢復元氣。然而，大多數(shù)的生產(chǎn)線在6月份就恢復了生產(chǎn)，到了9月份，豐田公司的生產(chǎn)線就全部恢復了——僅僅用了最初預計的一半時間，而且豐田公司的新型車更新上市計劃沒有收到任何影響。2012年，豐田公司再一次奪回了汽車銷量全球第一的寶座，又一次神奇的“豐田奇跡”！

　　4月到9月，短短的半年時間，從大規(guī)模停產(chǎn)前途未卜到全面恢復活力依舊，豐田公司做了什么？停工期間，豐田并沒有裁減員工。即使在缺乏零部件無法正常生產(chǎn)的工廠里，豐田公司也都能保證員工正常上班，利用這段時間進行深度的日常改善和培訓。以社長豐田章男帶頭的各級管理層不斷深入一線挖掘供應貨源，并對原有的供應商布局進行反思和修改，確保任何自然災難都不能使全球生產(chǎn)陷于停頓。員工與管理層步調(diào)一致，齊心協(xié)力，供應商忠心耿耿，為豐田創(chuàng)造了再次騰飛，依靠的就是豐田公司提出的名為“豐田之道”的精益管理體系和相對應的企業(yè)文化。

　　換位思考一下，如果是國有的大型企業(yè)遭遇了如此巨大的發(fā)展變故，有沒有這個能力如此迅速地做出應變，制定出可行的變革方案，并且自上而下團結一致脫離泥沼？

　　分析一下現(xiàn)國有企業(yè)的一些現(xiàn)狀。國有大型企業(yè)的優(yōu)勢在于具有人才、資金、行政資源及政府的支持等諸多有利條件；然而普遍存在的情況，卻是基礎管理狀況混亂，高成本低效運作及人、物、財力的巨大浪費。以煙草商業(yè)企業(yè)為例，采用的是“總結”與“計劃”式的管理方式，管理者通過監(jiān)測以及分析總結前一階段的數(shù)據(jù)報告，提出下一階段的計劃或完成指標，這是與傳統(tǒng)的“計劃經(jīng)濟”生產(chǎn)方式相適應的。這種傳統(tǒng)的管理模式明顯存在以下幾點不足：

　　首先是信息流通不暢。采用金字塔型層級制的自上而下的組織模式，管理層次多，中間管理層龐雜，由于位于塔尖的管理者往往不能及時掌握到現(xiàn)場的第一手數(shù)據(jù)，而是依據(jù)由基層層層上傳的數(shù)據(jù)做出決策，又層層傳達到基層，信息傳遞過程長，決策是建立在過去了的、經(jīng)過加工過的信息之上。再加上數(shù)據(jù)提供人員出于種種原因，很難保證數(shù)據(jù)的有效可靠，依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)做出的決策既缺乏信度又缺乏效度。

　　其次是重目標，輕流程。最關心的是結果也就是計劃目標的達成，而對目標達成的過程不甚留意，缺乏過程控制、指導和改進。流程的不完善及不重視造成管理粗放、隨意、主觀性強，管理漏洞多，管理者常為彌補各式漏洞而弄得焦頭爛額，以致無多余的精力來關注真正重要的事，造成管理資源的浪費。一旦定下計劃，往往是“不惜一切代價”來實現(xiàn)，當出現(xiàn)影響計劃實施的問題時，通常的做法就是投入更多地人力、物力、對員工施加壓力等，很容易帶來長期高昂的管理成本。

　　再次，機械性的“計劃—執(zhí)行”模式抑制了員工的創(chuàng)造性及主動性。傳統(tǒng)管理方式壓抑了員工的主觀能動性，員工被動的完成各項工作任務，感覺不到作為企業(yè)主人翁的榮譽感和責任感，工作常會出現(xiàn)敷衍塞責、應付拖延的情況，不僅容易在工作中造成浪費也是對人力資源的一大浪費。

　　在經(jīng)濟全球化趨勢不斷推進，市場化改革愈發(fā)深入的形勢下，管理模式的轉(zhuǎn)變是影響著國有企業(yè)的發(fā)展的命脈。如果我們把市場的機遇比作“天時”，各種資源比作“地利”，而把生產(chǎn)管理方式比作是“人和”的話，與煙草企業(yè)類似的國有壟斷性企業(yè)似乎只是占據(jù)了資源占有利用方面的“地利”。而隨著市場的進一步改革和開放，國有企業(yè)失去壟斷資源，進入市場大浪淘沙只是時間問題。由此可見，如何推動傳統(tǒng)管理模式向精益管理模式的轉(zhuǎn)型，是煙草企業(yè)及相關壟斷企業(yè)改革的首要任務。

　　精益管理的概念是什么？又如何推廣精益管理轉(zhuǎn)變呢？其實精益管理的概念就脫胎于豐田公司的生產(chǎn)方式和管理組織結構。精益管理的“精”意味著減少可用資源的浪費，“益”則是效益的最大化。筆者認為，國企從傳統(tǒng)管理模式到精益管理模式的轉(zhuǎn)變，根本在于轉(zhuǎn)變管理思維，也就是由關注結果的傳統(tǒng)管理方式向關注流程的精益管理方式的轉(zhuǎn)變，以工作管理流程的不斷優(yōu)化減少在生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)的資源浪費，并最終在企業(yè)內(nèi)形成一個以精益思維為主題的企業(yè)文化。

　　對于煙草商業(yè)企業(yè)而言，就是建立和持續(xù)改進企業(yè)內(nèi)部管理流程的標準化，并堅持按標準執(zhí)行，提高企業(yè)內(nèi)部管理效率；同時縮短客戶需求產(chǎn)生到實現(xiàn)的過程時間，做到對客戶需求的快速反應，提高客戶的滿意度。中層管理者的轉(zhuǎn)變非常關鍵。轉(zhuǎn)變是自上而下開始的，只有管理者帶頭踐行、主動配合，才能產(chǎn)生自下而上的主動性。管理者的工程流程標準作業(yè)是一種日常工作的結構化體系，它可以幫助管理者從僅關注結果轉(zhuǎn)化為既關注流程也關注結果。這種轉(zhuǎn)變是精益實施成功的關鍵。只有管理者有效地按照標準作業(yè)執(zhí)行時，精益系統(tǒng)的其他部分才能有效運轉(zhuǎn)。流程標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。

　　最后老生常談的是堅持。任何一種思想習慣的改變都離不開持之以恒的決心。當實施精益轉(zhuǎn)型時，固有的舊習慣、舊理念會不斷地對新習慣、新理念的形成產(chǎn)生干擾。新理念、新習慣的形成需要一個過程，需要不斷地重復，因而要建立一套系統(tǒng)，以制止并最終消除舊習慣、舊理念對新習慣、新理念的干擾，幫助新習慣的形成。隨著企業(yè)在精益管理的執(zhí)行方面做得越來越好、堅持的時間越來越長，精益理念、習慣就會完全融入企業(yè)中每個人的工作方式中，企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型就真正實現(xiàn)了，管理者的工作將變得越來越輕松。