煙草在線專稿　　績效考核是煙草企業強化人力資源管理，提高管理效率和經濟效益的一個重要杠桿。當前，煙草企業一般都注重推行績效考核，發揮其調動和發揮職工群眾積極性、主動性和創造性不可或缺的作用。其主要做法和特點是按照部門職責及企業年度績效合約，結合煙草行業內控指標庫，起草形成并簽訂科室、生產車間的《年度部門績效合約》，績效合約對所有目標進行量化，便于評價考核；組織各部門建立了各部門績效指標庫，為今后部門績效合約的編制提供了有力依據，使考核更加科學化；對部門員工考核進行規范，建立員工考核體系，指導各部門對員工考核進行細化，保證目標層層分解落實到崗位、人員；針對績效考核辦法在運行中暴露出的問題，對考核辦法進行修訂完善。

　　但是，煙草企業的績效考核工作仍需要改進、加強和提高。荷蘭皇家殼牌石油公司作為目前世界上第一大石油公司，其績效考核以管理者能力為核心，對我國煙草企業管理人員的績效考核有一定的借鑒價值和啟示意義。

　　一、業績與勝任力相結合。殼牌對管理人員的績效考核是業績與勝任力的結合。在業績考核方面，在結合職位分析、個人發展計劃和組織經營發展計劃的基礎上，管理人員需要提出年度工作目標，從而確保公司的整體業務績效和經營發展計劃的實際貫徹。殼牌將這一考核統稱為目標和業績考核。在勝任力考核方面，管理人員的領導力是殼牌關注的核心，其主要目的是為了實現管理人員的個人發展，因此殼牌將勝任力考核稱之為個人發展計劃。

　　在目標和業績考核方面，將此作為殼牌人力資源管理體系中的重中之重。設定年度工作目標，一般包括三類：本年度本工作崗位要完成的5-6個主要工作任務目標；本年度管理人員的2-3個學習與發展的提高性目標；管理人員的1-2個學習本企業文化、價值觀和理念的目標。通過設定目標，每個管理人員都清楚自己在這一年的工作任務。通常，年度工作目標為8-10個，在和直接上級商議后，從中選取5-6個目標，但必須包含上述的三類目標。為了績效考核的科學性，管理人員盡可能將目標量化，對于那些不能量化的目標，也要用文字進行清晰準確的描述，不能含糊其辭。目標設定后，管理人員還要與自己的直接上級進行相應討論，以達成上下級之間的共識。

　　在個人發展計劃方面，殼牌把所需人才分為四種類型：企業家型人才、職業經理人、專業技術人員（包括工程技術人員和執行人員等）和基層操作人員（包括一線操作工和輔助人員等）。殼牌根據管理人員的類別、各個層次職位的需求，對所有職位都建立了勝任力模型，關注管理人員的基本能力、執行能力和處理關系能力。為此，殼牌專門創建了適應自身需要的管理人員素質勝任力模型，它包括能力、成就力和關系力三個方面。

　　在“能力”上，主要指管理人員處理其在工作中所遇到的相關問題所需的基礎素質。包括能從各種紛繁信息中抓住最重要的、最有用的；看清環境約束，理解潛在的聯系和影響關系，得出結論和創造性的解決方案等。也就是說，管理人員能夠迅速分析數據和快速學習，以事實為依據進行判斷而不是依靠感性，分析外部環境的約束，分析潛在的影響和聯系，在復雜和不確定環境中進行管理，提出創造性的行之有效的解決方案。殼牌看重全面的思維能力，希望管理人員像直升機一樣既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。

　　在“成就力”上，是指管理人員進行自我激勵，不斷超越，最終取得卓越績效的能力，包括管理人員的動機和意志狀態，以及目標選擇、主見、影響和調動資源的能力等。也就是說，管理人員給自己和他人設定有挑戰性的目標，百折不撓地完成任務，善于處理不熟悉的問題，在必要的時候反對多數人的意見，最終取得卓越績效。擁有成就力的管理人員能夠合理計劃排序，靈活應對外部環境變化，果斷處理甚至無法看清楚的問題。

　　在“關系力”上，主要指管理人員進行有效溝通，創設良好團隊關系的能力，包括能夠尊重和理解他人；懂得有效溝通和善于傾聽，主動、誠懇征詢和對待不同意見，真實表達自己的意見，并能夠達成共識和善于提升自己，積極影響他人的能力等。也就是說，管理人員能真誠地尊重和關心他人，毫無偏見地尊重他人的價值，通過公開和直接的溝通創造信任，以熱情、關心他人的態度和清晰的論證來說服他人進行條理清晰的溝通和決策，創造良好團隊關系。殼牌通過關系力來建立富有成效的工作關系，認為團隊的成功才能成就管理人員個人的成功。

　　二、多元視角考核。殼牌采用360°績效考核，從多元視角對管理人員進行考核。從上級、協作者到下屬和客戶，全方位收集考核信息，考察管理人員的工作表現，以保證考核信息的完整和客觀性。

　　在考核過程中，管理人員自己也是考核主體之一，必須進行自我評價。管理人員的上級、同事、下屬和客戶等，都會對管理人員進行匿名考核。由管理人員的直接上級根據這些考核，對比管理人員的自我評價，向管理人員提供反饋，幫助其提高業績和能力水平。

　　在整個管理人員的績效考核過程中，管理人員的直接上級必須擔負起監督和協調的職責。為了保證整個考核有效進行，人力資源部門一方面要作為整個考核的組織管理者，另一方面要參與其中，提供必要的協助和指導。

　　三、保持動態，平衡打分。殼牌管理人員的績效考核周期有年度考核和不定期的平時考核之分。年度考核是對包括業績和個人發展勝任力的全面考核，往往一年考核兩次。平時考核是在動態中進行的，殼牌不僅僅對常規工作目標和內容進行考核，還對管理人員的流動工作進行考核。這種無處不在的考核方式保證了管理人員績效考核的有效性和連續性。

　　殼牌的管理人員績效考核一般分為四個步驟：第一步，由直接上級評出基本分；第二步，直接上級通過管理人員的同事的滿意度調查來征求其同事的意見；第三步，參考和配合部門員工的意見，得出初步考核分數；第四步，各部門負責人組成考評小組，由考評小組進行綜合平衡，在部門之間進行平衡，然后由各部門的上級在一起進行討論，平衡打分。

　　通常這種平衡打分采用的是強制分布法，即將在同一部門同一級別的管理人員之間進行橫向的相對比較，按照10%、20%、60%和10%的比例進行排列，依次對應的管理人員層次分別是優秀、良好、滿意和不滿意。在進行比較之后，殼牌可以對各部門的管理人員進行更有針對性的工作。

　　煙草企業要從中受到啟示，切近實際需求，以求新務實的作風改進和加強績效考核。比如，有的煙草企業制定目標績效考核辦法，規定企業目標的制定、分解、實施執行及檢查評價和調整管理，為企業生產經營活動的順利開展和實現企業的總體目標提供保障，促進企業穩步、協調發展。明確績效管理委員會職責、人力資源部門和企業管理部門職責和其他部門職責；就控制要求，包括組織機構、考核工資構成、目標績效指標構成及結果運用、目標績效考核內容、目標績效考核流程、月度目標考核流程及績效工資核算、員工月度績效考核、目標調整等進行規定；對風險分析、過程業績指標、檢查與考核等加以規定。特別是就員工月度績效考核方面，主要是考核員工月度績效合約考核及事件考核，其中員工月度績效合約考核包含關鍵績效指標（主要是部門月度目標的分解指標，員工崗位職責范圍內需要承擔的個性指標）、行為考核（指勞動紀律等一些日常行為指標的考核）兩部分，月度事件考核主要指在部門工作中提出合理化建議或創新工作思路并有效實施的，或在部門中承擔任務較重及月度工作完成優秀的員工進行獎勵。如果能借鑒殼牌公司以管理者能力為核心的績效考核辦法，對現行的績效考核辦法加以完善和改革創新，那么對煙草企業管理人員素質和能力的改進和提升將具有重要意義和價值，對于推進煙草企業科學發展和打造中國煙草升級版以及實現偉大的中國夢將不無裨益。