重回“總量控制、稍緊平衡”正確軌道的行業(yè)發(fā)展，釋放出充分的品牌活力。前8個月，重點品牌商業(yè)銷量同比增長3.1%，市場份額同比提高1.9個百分點；銷售收入同比增長6.1%，收入比重同比提高0.3個百分點；單箱批發(fā)均價同比提高2.9%。貫穿其中，絕大多數(shù)重點品牌實現(xiàn)了商業(yè)銷售、銷售收入、單箱均價“三個增長”，保持兩位數(shù)銷量增幅的品牌也有8個之多。

　　不過，一片形勢大好當中，唯五逆勢下降，而且排名墊底的居然是“三紅一白”，曾經(jīng)的“大品牌”別說增長，連守住存量都力不能及。1-8月，“紅塔山”、“白沙”、“紅金龍”、“紅河”分別下降-3.4%、-8.9%、-3.5%、-11.5%，其中，“紅塔山”、“紅金龍”的單箱均價只是略有增長，“紅河”增長超過1000元，只有“白沙”情況好一些，必要的結(jié)構(gòu)提升保證了收入增加。

　　意料之外，預(yù)期之中。

　　之所以感到意外，不過是在大盤增長，尤其三類煙整體趨穩(wěn)的背景下，沒有想到“三紅一白”仍然扛不住，低三類的坑，高三類填不上，四類煙價稅調(diào)整上來之后也補不起。如果把“四變?nèi)钡囊蛩乜紤]進來，“三紅一白”的實際表現(xiàn)其實還要糟糕一些。考慮到過快的結(jié)構(gòu)提升，會讓商業(yè)渠道加大中低端產(chǎn)品投放，“三紅一白”后幾個月的表現(xiàn)或許會有所改善。

　　講預(yù)期之中，無外乎它們的下降并不是從今天開始，即便剔除2015年的特殊情況，“三紅一白”從2016年也已經(jīng)一降再降、降了又降，“三連降”以及極有可能“四連降”的背后是面對消費升級、需求變化的有心無力，由此決定“品牌拐點”的事實到來，既分享不到一、二類煙的市場成長，又穩(wěn)定不住三、四類煙的市場規(guī)模，增不由“你”，降更不由“你”。

　　落花有意，流水無情。

　　這樣的現(xiàn)實，會讓我們正視“大品牌”的不可能，接受“三紅一白”增長的難以為繼。因為遠比“品牌拐點”更嚴峻的挑戰(zhàn)是，盡管仍然保持一、兩百萬箱體量的貌似夠“大”，但消費群體的構(gòu)成與五年前相比，早已天壤之別，這也從根本上決定了品牌自身的低矮化、邊緣化，“非主流”的品牌沒有未來，今天的中國煙草，也不可能依靠單箱2萬元的品牌來支撐高質(zhì)量發(fā)展。

　　放大一點看，因為需求的年輕化、差異化和碎片化，決定了下一步從市場到產(chǎn)品的細分與細分應(yīng)對，今天已經(jīng)喪失了打造幾十萬箱乃至百萬箱“大單品”的通路和可能，寶潔式的困境并非特例。還好，中國的市場足夠大，適當?shù)募毞肿阋责B(yǎng)活一個品牌、養(yǎng)大一款產(chǎn)品，未來需求的挖掘、增量的激活，將會取決于品牌“無中生有”的眼界與“小中見大”的能力。

　　所以，哪怕對“三紅一白”的現(xiàn)狀有太多的遺憾，甚至多少有些怒其不爭，也必須面對嚴苛價格管制下的品牌周期性升級置換，再堅決的奮起直追也注定是事倍功半的結(jié)局。這并非草率地放棄“三紅一白”，而是轉(zhuǎn)變經(jīng)營“三紅一白”以及“三紅一白”的經(jīng)營思路，沒必要再在挽救銷量上做無謂、低效的消耗。既然分化不可避免，還不如做好進化的文章。

　　第一個進化，轉(zhuǎn)變存量重組的認知。

　　之前，或者說，行業(yè)普遍意義的存量重組，實際上是大存量的概念，將既有銷量都納入進來。然而，隨著消費結(jié)構(gòu)的持續(xù)提升，全國單箱均價越入3萬元＋，三類煙及其以下的中低端市場在喪失充分的價值感之外，也具備了存量維護的必要性，通過控制產(chǎn)品開發(fā)、降低生產(chǎn)成本、減少市場投入、優(yōu)化品牌布局來做好減法，最終實現(xiàn)以減促增。

　　圍繞做足減法，“三紅一白”有足夠的市場影響、消費認同和體量規(guī)模，理應(yīng)圍繞化生產(chǎn)力布局、打通煙草產(chǎn)業(yè)鏈在減法做足上發(fā)揮更大的作用。反過來，“三紅一白”在充分對接兩線政策預(yù)埋的基礎(chǔ)上，更加積極地維護好“和天下”、“愛你”等高結(jié)構(gòu)、新細分產(chǎn)品，對于這些具備單飛條件的副品牌，我們也呼吁產(chǎn)業(yè)層面給予必要的政策支持、空間營造。

　　第二個進化，提升市場細分的能力。

　　以目前的品牌實踐來看，不能說大家沒有市場細分又或者細分市場的概念，然而首先需要明確的是，類似于形態(tài)X價位X包裝X爆珠的產(chǎn)品策略不是細分，更接近于組合。舉個例子，邁騰有1.4T、1.8T、2.0T的動力提供只是組合，但在邁騰的平臺上延伸出CC、邁騰旅行版等等，就有細分的意圖和技術(shù)在里面。很顯然，我們目前不僅缺乏細分的思維，更欠缺細分的能力。

　　要做到有效細分，好比出個黃瓜味的風(fēng)格，最起碼要想清楚面向哪些群體、哪些場景、哪些地域、哪些類型，而不是簡單地用形態(tài)、價位或者爆珠來加以主觀想象、經(jīng)驗定義。當然，對于細分產(chǎn)品也需要合理的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)。比如說，一個細分產(chǎn)品全國的量可能做到數(shù)萬箱進而十數(shù)萬箱，但到了具體市場，往往只有不大的絕對量，極有可能卡在商業(yè)渠道品規(guī)梳理的門檻之前。

　　在這個意義上，對“三紅一白”的關(guān)注就不是長吁短嘆的惋惜，而是希望并相信不斷的品牌進化來實現(xiàn)行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。