從早前時候大規(guī)模的“四轉(zhuǎn)三”到近兩年非常突出的“三轉(zhuǎn)二”，梯次上移構(gòu)成了高舉高打之外結(jié)構(gòu)提升的另外一條主題主線。那些以三類煙為主體，包括三類煙規(guī)模相對較大的品牌，推進“三轉(zhuǎn)二”看起來是合理而又可行的路徑選擇，在相當多品牌的計劃書里面，“三轉(zhuǎn)二”也都是推進結(jié)構(gòu)提升、促進長續(xù)發(fā)展的重要策略。

　　放在結(jié)構(gòu)升級的產(chǎn)業(yè)背景里，推動結(jié)構(gòu)梯次上移早已是無需動員的產(chǎn)業(yè)共識。

　　理想狀態(tài)下，從高三類到低二類就至少有接近20%的價格拉高，換算成單箱均價更是了不得。比如“紅金龍（硬藍愛你）”從80元調(diào)整到88元，不過10%的提價幅度，就能夠體現(xiàn)2000元的單箱結(jié)構(gòu)增長，比今年前11個月的全國單箱增加還要高出好幾百元。如果順利實現(xiàn)“三轉(zhuǎn)二”，即便轉(zhuǎn)過來的“二”已經(jīng)低于全國批發(fā)均價，但對于品牌依然有著可觀的絕對增長。

　　不過，也正因為接近20%的價格差距，讓需求端，哪怕是高三類到低三類的“三轉(zhuǎn)二”遠沒有供給側(cè)的期望般直接而強烈。對于大多數(shù)以三類煙為口糧的普通消費者而言，20%的支出增長并不是小數(shù)字，偶爾嘗個鮮或許沒問題，但畢竟一旦口糧化就意味著不小的常態(tài)增負，這也讓“三轉(zhuǎn)二”很容易陷入到“理想豐滿、現(xiàn)實骨感”的一廂情愿當中。

　　從數(shù)據(jù)的還原看，也在很大程度上印證了這樣的判斷。

　　今年前11個月，高三類煙的商業(yè)銷量同比增加接近0.4%，低二類煙盡管也保持了差不多2.3%的增長，但同二類煙整體尤其高二類煙相比，絕對增量和絕對增幅都低了不止一個量級。另一方面，低二類煙的增長，或者說增量，主要被頭部品牌和少數(shù)細分特色產(chǎn)品所切割，如果不是“利群（新版）”的志不在此，其它品牌的增長恐怕還有打個折扣。

　　不僅低二類煙的增長體現(xiàn)不夠，具體到各家品牌，也很難找到“三轉(zhuǎn)二”相對應(yīng)的效果體現(xiàn)，哪怕是在穩(wěn)定三類煙基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的二類煙增長，也很難歸結(jié)于品牌自身“三轉(zhuǎn)二”的努力。實際上，最近幾年的二類煙開發(fā)策略，這還是在政策不斷收緊的背景下，也主要集中在特色細分產(chǎn)品，傳統(tǒng)常規(guī)粗支因為價格感的喪失和競爭度的飽和而被大家主動性放棄。

　　舉個例子，你說有沒有從“紅塔山（硬經(jīng)典100）”升級到“紅塔山（傳奇細支）”的消費者？不能說沒有，但比例和數(shù)量應(yīng)該非常之少。反過來，“紅塔山（傳奇細支）”所吸引到的消費者極有可能并非源于“紅塔山”，有可能原本就是細支煙的擁躉，是從二類煙的存量中爭取來的，即便不是原有二類煙的消費對象，但也大有可能奔著細支煙而來。

　　這樣的判斷，倒不是對品牌推進“三轉(zhuǎn)二”的否定，而是要充分考慮到其中的成本和難度。

　　從商業(yè)的角度，甚至從行業(yè)整體的高度，推動“三轉(zhuǎn)二”都有其現(xiàn)實意義。很顯然，三類煙，尤其高三類煙消費群體的消費升級，不可能一下子從三類煙跨度到二類煙，以二類煙來加以承接和過渡是必然而必要的安排，考慮到三類煙龐大的消費基數(shù)，只需要有一定的需求溢出，再加上接近20%的價格提升就足以為結(jié)構(gòu)提升提供非常不錯的有效支撐。

　　但是，這種整體面上的“三轉(zhuǎn)二”其實有一個大的前提，即：二類煙從品牌、品類到產(chǎn)品的供應(yīng)是相對充分甚而可以說十分飽和，消費者從三類煙到二類煙梯次化的消費升級，已經(jīng)有足夠數(shù)量、質(zhì)量的豐富選擇，最近幾年上市的二類煙新品，對于整個大盤并沒有過于實質(zhì)的助益，基于品牌個體的局部貢獻，無改市場上的從屬地位、邊緣位置。

　　對于品牌而言，“三轉(zhuǎn)二”所做的努力大概率吃力不討好、事倍功半。

　　坦率地講，三類煙的當務(wù)之急是做足減法。除了最大限度減少市場投入，對于三類煙的成本控制需要更大的力度，尤其那些設(shè)計之處就有“高料低投”安排的三類煙，在原料配方、包裝方式、技術(shù)工藝等方面都有壓低成本的空間，圍繞優(yōu)化生產(chǎn)力布局的頂層設(shè)計，三類煙的生產(chǎn)組織也有調(diào)整完善的必要，南來北往、奔東走西在三類煙這里不是劃算的買賣。

　　在這個基礎(chǔ)上，還應(yīng)當有序推進合理而必要的價格調(diào)整。面對消費升級、通貨膨脹等客觀因素的影響，周期性的品牌置換不僅成本高、風險大，還因為外部環(huán)境更趨嚴苛造成的空間逼仄而缺乏可操作性，適當?shù)卣{(diào)整價格既有成本低、風險小的突出優(yōu)勢，也從“紅金龍（硬藍愛你）”等品牌的成功實踐中驗證了可行性，價格調(diào)整也是實打?qū)嵉慕Y(jié)構(gòu)提升。

　　再回到各家品牌，必須得承認品牌層面的結(jié)構(gòu)梯次上移難度很大、效果也未見得明顯，現(xiàn)在還有一些二類煙機會的，可以抓緊把風格特色做足，把市場縱深抓住“大品牌”的心不在焉，做透是一方面，但高端產(chǎn)品以副品牌化、體系化為基礎(chǔ)，不是偶發(fā)性做出爆款，而是系統(tǒng)性打造全新品牌的獨立成篇才是更加重要的另一方面。

　　“荷花”、“寬窄”已經(jīng)提供了很好的打樣，現(xiàn)在做還不算太晚，還來得及。