近段時間，一大批普一類新品正在或者準備上場，包括不限于“黃鶴樓（硬藍中支）”、“玉溪（鑫中支）”、“黃山（徽風皖韻）”、“七匹狼（鼓浪揚帆）”、“嬌子（寬窄雅潤中支）”，以及年初已經亮相的“黃金葉（黃金中支）”，更早一些時候的“黃鶴樓（感恩中支）”，一度被疫情中斷的新品上市，在普一類煙這里有了一個集中釋放。

　　最直觀的原因，一是普一類市場的持續升溫。在消費升級的驅動下，普一類煙在不斷普及化、大眾化的過程中也實現了持續而穩定的規模化、主力化。作為一個接近千萬箱的價位區間，同時還保持了不低于50萬箱的年均增長，顯然值得也吸引到更多品牌以更高熱情、更大投入參與進來，大品牌或許開始的時候動作要慢很多，但遲到終歸勝過缺席。

　　二是品牌自身的增長乏力。大品規缺乏活力不是今天才有，很多品牌也逐漸意識到精心呵護也只能維持狀態、維持市場，而不是期望當中的增長重啟、擴銷上量。既然審美疲勞無力回天，那推新、拉新也是必然的選擇，之前“芙蓉王（硬）”已經把細支、短支、中支和爆珠做了個遍，現在“玉溪（鑫中支）”也是這樣的思路。

　　這兩個方面的原因，又還原了需求多樣化、市場多元化的趨勢。

　　需求多樣化的本質是年輕化、個性化、碎片化，這是更大的時代背景，卷煙消費不過是其中的一個投射和還原。和“年輕人不懂喝茅臺”相對應的是，年輕人確實不喜歡喝白酒，包括茅臺。“江小白”之所以能夠吸引到年輕人的青睞，除了能夠和年輕人打成一片，產品層面的改進適應也必不可少，小瓶、低度、調制這些招數都區別于傳統白酒。

　　具體到普一類煙這里——從需求多樣化到市場多元化——經歷了技術進步、提稅順價和疫情影響的階段、過程，首先是細支、爆珠、中支的技術成熟、成本降低，下放到普一類煙之后，形成了技術驅動下的品類繁榮；然后是2015年的提稅順價，“意外”地打破了格局固化的鐵板一塊；再就是突發的疫情影響，消費分級與產業意志共同加力普一類煙發展。

　　從思路上看，大家搶抓普一類煙擴容空間、捕捉中支煙市場風口的意圖非常清晰。

　　以中支煙來構建差異化，形成與既有產品的形態區隔、風格區分，在中支形態的不約而同之上，又有不同的產品切入、技術路徑，這既和品牌現有普一類煙的市場基礎、產品布局密切相關，也在很大程度上還原了品牌的策略意圖、重心擺布，到底是即時性地緩解壓力、兜底增長，還是戰略性地豐富形態、打造支點。

　　一是“粗”變“中”，中支化是一個“口嫌體直”的選擇，在沒有新的技術突破之前，中支化是必然也是最合理的創新題材。只不過，在經歷過一輪粗變細的刺激，再加上被一波又一波中支煙所抬高的審美和標準，不確認現在中支化還有沒有足夠的能量和空間。

　　二是從零開始，完完全全按照中支煙的思路和標準來走，雖然沒有過去的基礎鋪墊，卻也少了更多的包袱束縛，有了更大的創作空間。對于那些原來一類煙有短板，一直沒有打開局面的品牌來說，中支煙相當于提供了一個沒有輸在起跑線上的機會。到目前為止，表現更為突出的中支煙大部分都是從零開始的品牌，市場很客觀，也很公正。

　　現在聚焦到最敏感也是最受關注的部分，這么多大品牌的加速上場，對于普一類煙，對于中支煙，對于普一類中支煙，在可以預見的持續增長之外，會產生什么樣的市場反應？是進一步沖擊現有的品牌格局、加速已有的品牌分化，還是大品牌、小品牌各得其所、各有所獲？是大品牌氣勢如虹、后來居上，還是先行者穩住陣腳、擴大戰果？

　　先說大品牌這邊。

　　說實話，筆者從來都不懷疑大品牌的實力，但也從來都懷疑大品牌的態度。在家底豐厚不愁吃不愁穿的背景下，在核心產品、現有市場需要投入大量時間、精力來有效維護的前提下，筆者不確認大品牌對于包括中支煙在內的市場細分、細分產品有足夠的用心和重視，錦上添花和全力以赴有著本質的區別，如果繼續以解決有無、無心插柳的心態，近乎于守株待兔。

　　換句話說，大品牌也需要擺正位置。至少在中支煙這里，近期上場的大品牌并沒有占得市場先機，從技術的角度，大品牌也沒有表現出絕對的實力碾壓。所以，大品牌要放下“偶像包袱”，產品力的精細打磨是一方面，市場上的放低姿態是更重要，也更關鍵的另一方面。尤其是面向消費者的品牌輸出，一定要避免陷入到“不過如此”的對比和陷阱當中。

　　再到小品牌這里。

　　第一，破除“二年級綜合癥”。什么意思呢？有些職業運動員在第一個賽季發揮出色，但第二年往往就黯然失色、打回原形，甚至是一蹶不振。對于目前表現突出但根基尚未建牢的這些品牌，“二年級綜合癥”的風險在于，一是消費者新鮮感的消退；二是大品牌熟悉你的招數打法后，采取有針對性的措施，會針鋒相對地限制你的發揮。

　　第二，消解注意力分散。不管對這些陸續上場的新產品競爭力作何評價，但毫無疑問的是，這些產品的上市動作會在商業渠道、零售終端和消費者形成不同程度的注意力分散，尤其是終端資源的稀釋和消費者關注的轉移，嘗個鮮、試個味，對這些基礎還不牢、規模還不大的品牌是非常現實的挑戰。

　　解決問題的關鍵，還是盯緊轉化、固化的“兩化”提高。一個是路轉粉的轉化，持續推進市場寬度拓展，保證必要見面率的基礎上，要在品牌營銷上出新，在零售終端上發力，在消費啟動上用心，保持足夠的拉新效率；另一個是嘗試性消費的固化，認認真真服務好現有零售戶、消費群體，在挖掘市場深度上下功夫，著力增加消費的頻率和數量。

　　相比大品牌預期的不確定性，對小品牌而言其實更像是難得的機會。有更多的品牌加入進來，可以更進一步催熱市場，共同做大市場蛋糕，充分激發市場活力。藍海雖好，做不大也沒有太大的意義。再說，沒有對比就沒有傷害，消費者有更多選擇之后，或許才可以發現原來這些品牌真的非常不錯。

　　所以，真正的挑戰不是大品牌的加速上場，最終的檢驗是有沒有足夠的耐性、韌勁，以及企圖心。